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大家赚才是真的赚

价值中国网 2011-10-24 09:27 营销管理
在市场经济环境中资源是有限的,未来是一个分享和共同做市场的时代,只有形成大势,才能共同致富 在中国这

  在市场经济环境中资源是有限的,未来是一个分享和共同“做市场”的时代,只有形成“大势”,才能共同致富

  在中国这样一个正在逐步走向规范化的市场上,不管是跨国公司还是国内企业,谁能建立一个(或多个)平台,谁就能在竞争中居于有利位置,就能掌握主动权,进而营造一个适合自身健康发展的生物链。因为有了平台,就能够筑巢引凤,吸引各种资源的加入,加入的企业越多,占有的社会资源就越多,得到的支持也就越多,抗风险的能力就越强。另一方面,某个平台一旦建立,就等于有了天然的进入壁垒,对新加入竞争的企业来说,付出的代价就会提高。

   未来是平台制胜的时代

  技术平台:由某个企业掌握一个核心部件、材料或生产工艺方面的技术,向外扩散,与其他企业分享,争取让更多的企业放弃自主开发的念头,促使此技术最终成为工业标准。接受技术者既可以是下游厂家,也可以是竞争对手。比如DVD机的芯片,就是由几个企业掌控着,他们把专利使用权卖给众多制造商,成为一种事实上的标准;另一种模式是手机芯片,有些手机制造商既销售自己品牌的手机,也销售核心模块(甚至整套生产线)供其他企业组装生产;电视显示屏也是类似的方式;软件行业或其他有网络效应的产品(即用的人越多,成本就越低,效益也越好,就像电话一样),这个现象会更明显。一旦某一个产品成为事实上的标准,其他企业就很难与之竞争。微软和英特尔就是IT领域成功的典范,而麦当劳、必胜客则是通过特许经营的方式成功地输出其技术。

  客户平台:从产品到服务,从服务到体验,如果一个企业能赢得某个消费群体的偏爱,就会形成一个稳定的、忠诚的客户平台客户有需求时首先想到的就是这个企业。这样,当另外一个企业想把它的产品推销给这个特定的小众消费群体时,就可以“搭便车”,而不用自己到处去找客户。在这方面,会员制的商店是一个很好的例子,因为客户资料(习惯的采购时间、购买偏好、住址、消费层次等等)非常详尽,这是非常有价值的资料。当然,要在法律许可的范围内操作,因为可能涉及到客户的隐私权。比如说,一个儿童用品商店,多年来积累了上百万份客户资料,当一个新的儿童用品企业(不管是食品,还是服装、玩具等)想把它的宣传材料送到儿童或家长手上时,就可利用这些客户数据库,对于厂家来说可以用最低的代价(比电视广告低几个数量级)来达到同样的宣传效果。而对商家来说,既保持了与客户的沟通,还能通过客户资料赚到钱。但是有些企业为了追求短期利益却走向了反面,在儿童用品商店里卖起了成人物品,表面上看是扩大了客户范围,但却无法形成客户平台,违背了市场营销的基本原则。当然,导致这个问题的根本原因是很多企业不理解“企业只为部分人服务”这个理念。

  渠道平台:如果你是一个有区域性或全国性销售服务网络的商家,而且所代理的产品有明确的目标客户群,或者在某些最终客户那里有相当的影响力和控制力,就会形成一个渠道平台。这个平台一旦建立,就可以搭载其他生产厂家的类似产品,让打算通过销售渠道来推广产品的厂家很好地利用这个平台,不必一切从头来,从而形成良性互动,达到双赢的目标。有了建立平台的战略设想,企业就可以按部就班地往前走,从代理一个与自己的理想和目标接近的品牌入手,一步一步地建立平台。这样,在起始阶段,即使代理某个品牌暂时不赚钱,也不必太计较,因为只要能形成平台,就能达到长远获利的目的。平台一旦建立,就会引起其他厂家的注意,从而使代理的产品数量越来越多。神州数码可以说是IT领域的典范,类似的例子有很多,如北京的小红帽,从送报纸起家,逐步进入其他产品的派送领域。

  定位平台:一个有清晰市场定位(如档次、风格、品味)的品牌一旦得到社会和市场的认同,就会形成一个定位平台。换句话说,购买使用这个品牌就意味着消费者属于某个特定的社会阶层,或者是喜欢某种生活方式,有一种标签的作用。标签作用越强,就意味着平台越稳固,当然这是基于市场细分和产品差异化的理论得出的结论。有了品牌的平台,就不愁没生意做,因为企业既可以输出商标,也可以委托进行贴牌生产,而自己则着力经营品牌。这方面典型的例子有Nike运动鞋、Polo服装、智高玩具等。尽管这些企业自己并不制造产品(大多数都是中国企业制造的),但是他们却牢牢地掌握着主动权,并获得了绝大部分的利润,这些品牌靠产品的定位在世界各地赢得了中产阶级消费者的喜爱。

  可以说,与人分享比把持平台自用更高明,换句话说,在行业里带头做知识分享,是在更高的层面上营造竞争优势。当今社会已经不再是单枪匹马可以打天下的“武侠时代”了,协同竞争、分工合作才是最有效的选择。Sony的β录像机,苹果的Mac机在技术上、性能上都比竞争对手好很多,但是因为他们当初不愿意与其他企业分享这个平台,最后被技术上相对落后的企业给打败了,仅成为专业人士使用的高档产品,错失了大众化市场这个机会。

  有钱大家赚,学会协同竞争

  自然界有“生物链”的概念,也即相互依存,相互制约,共同发展的关系。在商场上同样也存在这样一个“生物链”。也就是说,每个企业都有其上游企业,下游企业,上游产品,下游产品。上游企业是本企业的供应商,提供初级产品;下游企业是本企业的分销商、代理商;上游产品是基础设施,如通讯、广播电视、能源交通等;下游产品是配套设施和产品、各种消耗品和服务。这样就形成了一个完整的大市场。因此大企业造船出海,小企业借船出海,各尽所能,各享其利,一荣俱荣,一损俱损。在这个大市场中企业的地位和生存发展能力是由它在“生物链”上的“增值”有多大而决定的,增值越大,分量就越重,也越接近行业的核心,市场控制力就越大。所以企业成功与否,在很大程度上取决于企业的“生物链”是否健全、健康以及在价值链上的位置。

  之所以会出现这样一种局面,归根结底还是“资源有限”,任何一家企业都没有能力有效地建立并拥有一个完整的“生物链”,面对有限的资源和信息社会的冲击,只有靠大家的力量共同“做市场”,分工合作,才能造成一个“势”,一个“场”,共同致富,即俗话说的“众人拾柴火焰高”。违背这个原则而建立新时代的“大而全”、“小而全”企业,为了“肥水不流外人田”的目的而导致“生物链”的健康状况恶化,将使企业走向衰落。所以说当今世界是一个有钱大家赚的时代,只有让别人赚钱,自己才能赚到钱。

  那么是不是只有世界级的大企业才有资格、有能力建立“生物链”呢?其实不然,只要企业明白这个概念,认真分析所处行业的竞争压力状况,了解本企业和竞争对手的“生物链”之异同,在任何一个市场上都能运用好有限的资源,建立一个有利于自己企业的“生物链”。关键是知道了才会想到,想到了才会做到,并在实践中“悟”出本行业的最佳“生物链”应当是什么样的,“顺水行舟”,来巩固企业的竞争优势。

  “协同竞争”是近几年才流行的一个新名词,源自英文的“协作”与“竞争”两个词,并将其合并而成,是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化、资源配置国际化的加速,一些创新企业发现市场机会以后,没有能力占有竞争所需要的相应资源,设置有效的进入壁垒,以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡,只好借助他人力量共同“做馅饼”,通过合作实现“共同致富”,等到“馅饼”做大以后,在“分馅饼”的时候,才开始竞争。这种方式对中小型企业、对未知前景的新产品来说,不失为上策,与其设置种种障碍阻止对手加入竞争,不如将发明设计以优惠价格转让给竞争者,以打消他们独立开发设计的念头,从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力继续新技术、新产品的开发设计,能走在本行业的前头,这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力,也更有效。这就是无法过河拆桥时的最佳选择,收取“过桥费”,用“疏”的办法来代替“堵”,这样做对国家、对社会都有好处,可以减少资源的浪费,做到分工合作。

  另一方面,由于用户的需求日益复杂化、离散化,要想建立一个有利可图的“盈利行业”,在竞争中生存与发展,并树立稳固的优势地位,就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手联合,共同激发消费需求,共同开发市场,甚至共同防御替代品的威胁,从而实现各有侧重、各有特长的特色经营。

  “佳能系”向“施乐”复印机的挑战就是一个很好的案例。众所周知,施乐是复印机的发明者,为了保护自己,申请了500多项专利,构筑了坚固的“城墙”,设置了有效的进入壁垒,做到了“过河拆桥”。在10年专利有效期之内,没有人能向它提出有力的挑战,对其构成威胁。佳能公司经过市场调查以后发现,施乐的复印机采用集中复印的模式,只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起,很多小企业有这方面的需求,但却承受不了高昂的价格。所以,佳能发明了适合小型企业用的复印机,也就是我们现在普遍使用的复印机,但是有一个问题令佳能非常担心,就是如何与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去竞争。佳能最后的选择是“协同竞争”,把自己的发明设计以非常低的价格转让给日本的其他企业,如美能达、理光等多家公司,共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点,刺激了市场需求,形成了“势”,从而改变了施乐制定的游戏规则,用多家企业的集体力量去战胜强大的对手,实现了以小搏大、以弱胜强的战略目标,成为商场上的精彩案例。

  在现代社会,很多行业都形成了这样一种局面,即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功,因为在这样一个“生物链”决定企业成败的时代,要想稳步地发展,就要“有钱大家赚”,“利益大家摊”,共同塑造有利于本企业的“游戏环境和规则”,掌握竞争的主动权。所以,“协同竞争”是一种新观念,当然也是一把竞争的“双刃剑”,它能阻止对手加入竞争,起到防御作用,但用不好也会伤了自己。