创二代是如何诞生的？

　家族企业传承,创二代,创在哪里？

　　老一辈打天下,他可以打到把企业传承给下一代,这说明他做企业成功了。到了第二代,如果是创二代,他也必须能打天下!你不能打,还叫什么“创”呢？但是,如果第一代在培养孩子接班的过程中,就没有重视“创”的话,你怎么期待小孩子当创二代呢？

　　创,而不仅仅是个管理者

　　作为一代,首先必须明确的是:第一,创业这件事情真的是可以教的,除了教孩子们写商业计划书以外。第二,创业的能力也是可以培养的。

　　但这跟经理人的培养有区别。经营一家公司,经理人要能够把握好成长机会。而一个好的“企业接班”,除了要培养接班人具备一个管理者的能力外,无论组织本身,还是接班人个人,都要做好创业的准备。注意,“企业接班”是组织的问题,不仅仅是接班人个人的问题。作为组织,本身就要具有不断寻找新机会、不断创新、创业的能力;而接班人,则要有白手起家的能力。他是家族企业的第二代,本身不见得是白手起家,但是,他要具有白手起家的能力。

　　当接班人具备白手起家的能力、当家族在对他的培养过程中又能够注意引导他成为一个好的经理人或管理者,而公司也是一个能够迎接和接受新机会的组织,我们在接班的过程中才能说有了一个比较完整的接班规划。接班是一个长时间的过程,在这个过程中,这三方面都是可以做到的。

　　反之,如果家族企业只注意把孩子培养成一个管理者,没有重视培养他“创”的一面,那你不过是认为:这是你的公司,小孩就可以去领导一切。这至少与家族企业的成功研究是背道的。或者第一代本身很强,他可能认为这有什么可培养的？照着我做的再做下去就行了。可是,时空已经发生了变化,照搬是不可能的。

　　创,要贯穿组织和个人

　　传承是一个组织的问题,家族企业的传承,基本是企业的传承,不是家庭的传承。也因此,“企业”这个部分非常重要,一个必须的前提是,企业要具有创业和创新的能力。我们在研究企业内部创业创新时,有一些要素自然很值得重视。

　　如:组织要能够有“接受失败”的文化,有鼓励产生新思维的机制,有创新的成就。像美国著名的3M公司就有一个“3年10%”的目标。就是说,每三年,这家公司大约10%～15%的利润要产生于过去从不存在的生产线上,目的就是鼓励企业创新、创业。他们有过很多失败,但更有过很多成功,这家公司把创新当做最最重要的事情。所以,每十年看下来,这家公司当前的产品,总是十年前完全没有的。要这样做,公司要能够承担很高的成本,尤其公司的整个管理层,要对这样的挑战有很好的认识。

　　而从接班人个人来说,当接手公司时,如果是一个比较大型的组织,组织的创新机制就非常重要;如果还是几十人的小企业,领导人个人是不是有创新精神、有创业能力,就非常重要。而这种创业能力,主要体现在两个方面,一是你能不能发现和找到好的机会,二是找到了机会,你能不能利用现有的资源去努力挖掘这个机会。做到了,你就成功了;做不到,也就失败了。所以,创二代,创,也就要注意这两个方面。