柳式“软着陆”
再一次从联想集团全身而退，是柳传志本人的软着陆，也是中国式管理在跨国范畴里的软着陆，其间交织着刀光剑影、韬光养晦
人家是复出，柳传志是“复退”，准确地说，是复出又复退。这是柳传志第二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是7年前，联想集团并购IBM PC业务之时。
这一次是2011年11月2日。当天晚上，联想集团宣布2011财年Q2，集团营业额78亿美元，一举超过宏和戴尔，位列全球PC第二。随后，柳传志宣布从联想集团引退，将董事长席位交给杨元庆，并卸任了非执行董事席位。柳传志67岁，杨元庆47岁。
交接之路曲折蜿蜒，跟联想国际化的波折相互映衬。三年前，摆在柳传志面前的是一个亏损的“烂摊子”，杨元庆一度被外籍董事要求下课，人们都认为柳传志复出冒着很大的声誉风险，是在“跳悬崖”。在他之前，全球商界范围里，退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的很少顺利上来的，比如戴尔电脑创始人戴尔，雅虎创始人杨致远。
在这三年时间里，柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆，并最终得以全身而退?
保杨
“元庆是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。”11月2日晚上，柳传志对杨元庆如是评价。
这匹“烈马”与三年前的联想外籍CEO、“成本杀手”阿梅里奥在经营思路上有多处不合，伴随着联想业绩下滑，情况快速朝最坏处发展。“当时联想集团董事会的外籍董事一度希望柳传志接替杨元庆的董事长席位，让杨元庆下课。
自并购以来一直坚持妥协方针的柳传志，这一次无论如何不妥协。他说道：“一个企业积累了经验，打了很多仗，教训和经验积累在谁的身上?主要是一把手的身上。就像空军练兵，经验积累在飞行员的身上，而不是飞机的身上。”这个“飞行员”，在他看来，就是杨元庆。以柳的老谋深算，杨元庆担任董事长兼CEO只是一个时间早晚的问题。他绝不允许并购IBM PC之后，企业的运营主导权彻底拱手让给“国际人士”。
并购之初，在柳的计划中，国际CEO只是一个过渡。外国人做CEO，杨元庆当执行董事长，这是一种比较安全的设计，有助于杨元庆了解国际化的水深水浅，为接替CEO做准备。
这步棋却出了岔子，由于见解不同、个性都很强烈，执行董事长杨元庆和CEO阿梅里奥的冲突最终达到不能缓和的地步。
碰撞有几桩，其一体现在业务管理上。阿梅里奥是职业经理人出身，不愿意为企业长期发展做投入。此外，他也怀疑联想集团早年在中国打败戴尔的双业务模式(即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式)是否适合西方。2006年年底，被憋得不行、连老柳劝都不听的杨元庆主动要求去欧洲，向当地团队传授联想集团在中国做交易型业务和消费业务的经验。
另一大碰撞主要在人事任免上。当时为了确保中国高管团队不至于全被国际人士挤走，杨元庆做的是执行董事长，掌管战略、技术和重要的人事任命。阿梅里奥上任后聘用了大量国际高管，有不少是戴尔过来的人。当阿梅里奥把刘军列为班子里最不行的人，派他去学习时，中西碰撞激烈起来。“这真是糟蹋人”，柳传志“难受得差点哭出来”，但他强忍住情绪。杨元庆却急了，上来就“打(架)”。
可以说，杨元庆的出发点是好心，是为了公司的利益，但处理方式却很难让要强的阿梅里奥心服口服。2007年，一位离职的联想前高管向本刊记者评价当时身为执行董事长杨元庆的表现：“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”杨元庆因“越位”导致与外籍CEO的摩擦，当公司业绩向上走时，问题不大，一旦业绩下滑，陷入巨亏泥潭时，矛盾就会放大，责任也扯不清。
柳传志坦陈当时的杨元庆不够老道：“要是我在杨元庆的位置(做这个董事长)，肯定是坚决不沾手业务，只是说他(阿梅里奥)的问题，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情况。当发现CEO不行的时候，你要通过董事会撤换他，而不能跟他纠缠，一纠缠，你撤换就撤换不了了。”
2008年年底，联想集团巨亏时，隐忍很久的柳传志认为火候到了，变得强硬起来。他对外籍董事说，自己可以应邀出任董事长，但CEO的位置必须是杨元庆来做。“我在这方面就是很强势，谈了很长时间，天天谈判，中午、晚上谈。三个人，一个在美国的西部，一个在美国的东部，我在中国，三个人要时间凑起来谈判不容易。”
次年2月，联想集团对外宣布，任期已满的阿梅里奥不再续任，杨元庆改任CEO，柳传志出任董事长。
“(2009年年初)我要不复出，公司可能就完蛋。”11月6日，卸任联想集团董事长的柳传志，穿着一身休闲装，在办公室对《中国企业家》说。
加持杨元庆
“如果不是杨元庆上来，肯定是不行的。杨元庆真是一个在IT行业里面非常特殊的CEO。”柳传志说道。保住杨元庆，不完全是柳的私心。杨元庆的短板在于不够“软”，骨子里就不会妥协。但是他的长处同样非常突出，对IT行业吃得非常透，善于打硬仗，强于执行，而且在国际化的深水历练中，已经学会“写菜谱”，制定跨国公司的战略。
复出的时机，对柳传志个人来说不是特别好。本来，他的主要精力在联想集团的母公司联想控股身上，当时的联想控股面临重大战略调整。但是当联想集团需要他时，这个把企业看作是命的老头，顾不得多想，只能玩命搭上身家性命。“要说最大的风险，实际就是我身体是否经得住，当时血压还有点高。”柳传志特意招呼秘书班子要关注他的健康：我拼命干，身体就交给你们了。
复出的头三个月，柳传志投入全部精力在联想集团上。其实在2008年年底，在与美国董事磨嘴皮子斗争的同时，柳传志就已经开始跟杨元庆讨论，接下来应该怎么做。他们讨论可能出现的种种问题，其中一个是，阿梅里奥走了，外籍高管是否还留得住。国际董事惯以期权激励管理层，柳传志担心在金融危机形势不明朗的情况下，外籍高管会更看重钱。“我当时的工作就是强逼着大家(董事会成员)举手同意给大家现金，后来就给现金了。”
摆在柳传志、杨元庆面前的一个迫切难题是建立一个有凝聚力的战斗班子。2009年年初，LEC执委会成立。这也是柳传志管理三要素中的“建班子”的操作版。最初，LEC成员由四个外籍高管和四个中方高管组成。这是杨元庆刻意的安排，出于“平衡”的考虑。LEC执委会每月召开一次，目标就是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略，这是老联想人所熟知的集体领导模式。
“LEC会议，一开始对我来说是比较困难的。因为LEC的成员彼此之间不是很了解。而且，当时联想正在亏钱，正在丧失市场份额，所以很自然地，大家都不开心。”LEC的执委会成员、联想集团高级副总裁Milko van Duijl向本刊记者回顾道。复出之初，企业文化、核心价值观这个老柳很重视的“软竞争力”成了LEC的头等大事。
柳传志向我们回顾他参加欧洲大区LEC会议时的情况。第一个议程就是杨元庆和班子成员介绍内部分工，讲怎么建班子，怎么工作。然后班子成员要“现身说法”，“为什么我现在要这么努力工作?以前我跟元庆发生过什么冲突，他怎么尊重我的意见。”柳传志参加LEC活动，主要是结合业务宣讲文化怎么起作用，一讲就是一个钟头。除了中国，他一年内还走遍了欧洲、美国、日本等地。当然，柳传志演讲的风格还是讲故事。他会说自己当年怎么戒烟等很受国际人士称赞的小段子，会上讲，私下也讲。
这种文化建设是不是来得太晚了?在阿梅里奥任上，身为执行董事长的杨元庆可不可做?或者身为创始人的柳传志能不能早点去讲?“人家CEO不认。只有他信你的话，你说这个才有用。”在这之前，联想集团也尝试过企业文化建设，柳传志拒绝参加。“那时，完全是走样子。真要宣贯文化，必须得内部高层统一。”
有了柳传志这种“软力量”的辅佐，杨元庆可以投入更多精力专注业务上。第一次LEC会议，杨元庆就带领班子严肃讨论，“公司的战略应该是什么?联想集团应该成为一个什么样的公司?未来往何处去?”很快，联想集团针对两大区域市场(新兴市场和成熟市场)进行的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)—所谓的“双拳战略”出炉。
在柳看来，LEC的另一个显著成效是，外籍高管更能发挥主观能动性，而不是像在阿梅里奥手下那样被动工作。
LEC是针对最高层的，高管会把这种合作精神和联想文化往下传递给核心骨干，然后一层层往下推。此外，联想集团还有一个LEP，这是国际版的“入模子”，海外员工会来中国实地取经。“说到做到、以身作则、建班子、带队伍、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。
2011年11月，联想集团Q2的业绩发布，让杨元庆和团队自信爆满。从行业第五名变成第四名，最终变成第二名，这个成绩比联想集团的预期要快两年。这一方面固然有运气成分，2009年“柳杨配”复出之时，中国这个联想集团的业务大本营就已经在止住下跌势头。更多的还是在于双拳战略取得了成效。最近，本刊记者采访中发现，询问LEC执委会成员任何问题，他们最终都会提到“双拳战略”，这俨然成了联想集团的“尚方宝剑”，已经渗透到LEC成员的血液里。