不正常的人员流失也是一个机会
不正常的人员流失也是一个机会
丰隆公司面临的情况很有代表性，归根结底还是在员工的选育用留机制上出现问题。而这些问题恰恰又是包括丰隆公司在内的国内许多中小企业普遍存在但又绕不过去的问题。
上文提及的丰隆公司四名不同职位、不同年龄的员工辞职，其原因亦各有不同。分析清楚原因之后，丰隆公司也应该对症下药，健全和优化员工的选育用留机制，为公司的健康发展保驾护航。
张鹏辞职：薪酬设计存在不足
在销售人员的薪酬结构中，浮动收入的比重通常都会高于非销售人员，这种薪酬结构最大的优点是激励销售人员完成业绩目标，并且可以更好地控制薪酬成本。因此，相对较低的固定收入、相对较高的浮动收入，这种薪酬结构更适合营销人员。但是这种薪酬结构也有一个弊端：稳定性不足，容易导致营销人员过高的流动率，尤其是品牌不强势、优势不突出的产品更容易出现这类问题。
此外，即便是成熟品牌企业的营销人员，在导入这种薪酬结构时，还应做到区别对待——营销管理层不能套用与营销执行层一样的薪酬结构，需要在基本薪酬总量、薪酬结构、薪酬构成、分配方式上重新设计。
更具体地说，张鹏之所以辞职，除了违背基本的职业操守之外，丰隆公司在薪酬设计上的错误，是促使张鹏辞职的直接原因。
1.高层人员应该有相对较高绝对值的薪酬收入，以满足其基本生活的同时确保高层的稳定性。前文中提及，张鹏的底薪并不高，只能通过增量提成奖弥补收入。
2.增量提成制可以在短期内对空白市场的营销人员使用，但不适宜作为长期机制存在，更不适宜营销高层。对于品牌并不强势的丰隆公司，能够守住市场份额已属不易，何况还要增量。即便是增量，也只能作为额外的奖金兑现，不能将增量提成奖作为营销人员、包括营销管理者收入中的主要构成部分。
薪酬是企业“留人”最为重要也是最直接的方法，丰隆公司如不尽快改革薪酬方式，今后还会有更多的“张鹏”们重蹈覆辙。
胡亮辞职：急于引入前企业的管理模式，但缺乏方法和耐心
对于那些急于实现管理提升的成长型企业，引入“空降兵”不失为一个迅速提高企业管理水平的良策，但是，如何选好适宜的“空降兵”才是成败的关键。对于丰隆公司而言，胡亮显然不能算一个合适的“空降兵”。
笔者此前在《破解空降必败的魔咒》专题中对空降兵普遍难以成功落地的三个主要原因做过深入分析（见《销售与市场》评论版2010年第12期）。对于胡亮的辞职，主要原因有两点。
1.陈总在对胡亮给予了过高期望的同时，又缺乏足够的支持和关注。
前文中提及之所以招聘胡亮，是想让他为陈总分担，让陈总腾出精力去管营销。问题在于，胡亮不仅是新人还是高层，入职后的头半年是关键时期，而在此期间内，胡亮没有与陈总保持必要的沟通，陈总也没有在胡亮入职的这4个月中对其保持足够的关注。
2.胡亮过往的经验无法直接使用，需要结合丰隆的产品特点、人员特点优化后实施，但胡亮生搬硬套。
胡亮入职后理应先到车间观察流水线作业情况和工人操作技能，在经过大量的实地调研之后，再行制订和完善职位说明书及作业流程，但他一上任就定岗位操作书，怎么可能得到员工的信服？因此，员工排斥他也就再正常不过了。所以，即便胡亮不辞职，员工与车间主任也会投诉他、排斥他，最后他要么被迫辞职，要么被陈总炒鱿鱼。
袁丽琴辞职：员工关系管理工作的缺失
现在的劳资关系与10年前发生了巨大的变化，员工不仅关注收入和工作环境，还关注个人成长、职位发展，以及工作与生活的平衡。每个因素都重要，每个因素都会对员工稳定性产生影响，问题是许多企业往往忽略了员工在工作之外的需求。
笔者并非让企业还负责解决员工的婚恋问题，而是想让企业完善人力资源管理当中的员工关系管理，帮助员工解决后顾之忧。以丰隆公司为例，如果人力资源部门能及早发现这一问题（有征兆），及时找袁丽琴了解详情并询问是否需要帮助，完全可以通过组织外部人员的相亲活动解决她的婚恋问题，而袁丽琴辞职的问题也不会发生。否则，即便没有袁丽琴的婚恋问题，今后也可能会出现张丽琴、李丽琴的子女就学、医疗等问题。
许多企业对人力资源管理的重视还仅停留在薪酬福利、绩效管理、员工招聘、员工培训等与工作相关的领域，对于员工心理辅导、员工关系管理的认识几乎为零。而一旦员工出现这些方面的问题，员工的职业稳定性、工作状态肯定会受影响。
吴志勇辞职：忽视“90后”员工的高关注度因素
其实所谓的“80后”、“90后”员工管理，本质上是一个伪命题。“70后”、“80后”、“90后”都是人，没有本质上的差别。最大的分别在于教育的原因，上一代人（“60后”、“70后”与“80初”）接受的教育比较传统，受外来文化的冲击也较小，因此上一代人总体上更加注重抑制个性，普遍存有“随大流”、“不张扬”、“服从”这些特点。这与“80后”、“90后”们截然不同，他们更喜欢表现自己的个性，无论是工作还是生活，“开心”、“COOL”、“个性”、“另类”是他们的核心诉求。
因此，对于“90后”员工的管理，需要结合他们张扬、个性的特点，营造开放、开心、民主的工作氛围，并经常组织团建活动，让“80后”、“90后”员工快乐的工作。让员工觉得他们不仅在工作，还融入一个快乐、民主、开发的团队，这样才能最大限度地调动员工的积极性与认同感，同时也能降低这类员工的离职率。
吴志勇的辞职绝非个案，它给当前的企业留下了两个重要课题：
1.在劳动力尤其是优秀的产业工人普遍难找的当下，如何识别并满足他们日趋多样化的需求？
2.“80后”、“90后”员工应该如何管理？
结束语
每个企业都不希望员工、尤其是优秀员工离职，但如果员工离职已经不可避免，企业应该深入分析员工的离职原因，从中发现管理上面临的问题或不足。换个角度看，有时候员工离职不完全是坏事，它至少可以起到一个征兆的作用。对企业而言，异常的人员流失也是一个机会，是一个盘点企业管理问题的机会。问题是，有多少企业会真正重视？又有多少企业会真正解决？