员工成长是组织责任，更是管理使命

员工成长是组织责任，更是管理使命

丰隆公司遇到的员工离职乱象，比较典型，既涉及营销体系，又涉及生产系统，既有总监、经理与主任等管理者，也有普通员工。这四个人申请辞职，原因不一，情况各异，作为管理者的陈总应怎样抉择呢？确实是一道难题。
下面针对四个人的不同情况，分别从“背景分析”与“建议措施”两方面阐述，给陈总一点参考。

关于大区经理张鹏

背景分析
营销经理的培养周期长、成本高，陈总对张鹏的提拔与培养付出了很大的心血，一步步从基层业务成长为一名大区经理，实属不易。但张鹏向下属索要奖金的行为，违背了公司的有关规定，性质是严重的，张鹏本人应认识到问题的性质与自己的错误，认真反思与检讨。干部队伍的青黄不接与素质提高，是所有企业成长的“烦恼”，非一日之寒，需要决策层在机制上反思。
从另一个角度来看，公司的分配政策也许需要改进。对大区经理仅按年度增量单项指标来考核奖金，可能具有局限性。其一，没有增量的客观原因可能有多方面，如区域性经济政策导向引发的暂时性市场停滞，竞争对手突然投入重兵与资源等；其二，大区虽无增量，但客户构成或市场结构是否得到了改善，如优质客户或大客户比例提高了；其三，除短期业绩外，还有团队管理、客户满意度、货款回收等综合指标是否有质的改进。

建议措施
1.帮助与批评。陈总应与人力资源总监分别找张鹏推心置腹的谈一次话，帮他分析事情的性质，让他认识到自己从思考到行为的错误。2.激励与引导。肯定张鹏过去3年给公司做出的贡献，仍保留他大区经理的职位，希望他能珍惜企业给予的机会，努力创造更好的业绩。同时，引导营销经理从侧重于业务开拓，逐步转向团队的培养、建设与管理。3.制度与改进。反思公司的各项分配政策与制度，根据市场与企业现状进行修订，尤其是分配制度，最好采取多指标加权评定，使之更加合理公平。建立长期科学的干部梯队培养制度，定期培训干部，提升干部队伍的综合素养与管理技能。

关于制造总监胡亮

背景分析
从公司角度来分析，胡亮作为一名空降过来的职业经理，他要适应新行业、新上司、新团队与新的生产技术流程，在初期一定会遇到一系列困难。作为他的上司与同事，应及时发现问题，给予他全面的支持，努力帮助他度过新环境的适应期。陈总和人力总监的这些工作显然没做到位，应负有主要责任。优秀的经理人不是用钱买来的，也不是招聘来的，而是有效的决策者与有竞争性的机制培养出来的。另外，因两次质量事故胡亮受到陈总的严厉批评，这是辞职的导火索。陈总应该首先调研一下事故的真实原因，是历史性，还是偶然性？是体系性，还是细节性？客观分析后，再帮助胡亮共同防患于未然。
从胡亮自身来分析，他有许多优点，也存在缺点。他新官上任三把火，热情于改进流程，但脱离了企业自身的实际条件；他有审计与现场的经验，但缺乏团队的管理技能；他急于提升丰隆生产体系整体水平，但对体系的实际现状与细节不甚了解；虽然他对新单位一腔热情，但缺乏对新环境适应的心理准备，缺乏与新组织共同成长的决心、信心与耐心。他对自己职业生涯的转变、过渡缺乏经验。

建议措施
1.沟通表示歉意。陈总与人力资源总监，应分别与胡亮进行一次真诚的促膝交谈，检讨自身前期工作的偏差。陈总应对胡亮表示歉意，批评的方式欠妥；在进行调查研究后，再坦诚与他共同分析事故的真正原因，并授权他制定治标又治本的措施。
2.鼓励表示心意。高层领导应首先肯定胡亮的优点，表扬他前期给公司所做的尝试与努力，客观地帮助他分析新企业、新职位与新团队的挑战性，提高工作的艺术性、策略性与灵活性。
3.挽留表示诚意。公司未来的机会就在于经理人的成长和丰隆管理班子素质的提高。胡亮已在新单位适应了4个月，最困难的时期已经度过，胡亮的缺点就是他成长的潜力，也是公司发展的空间，高管班子应真诚挽留他，鼓励他，与他一同成长。

关于市场主任袁丽琴

背景分析
从公司角度来分析，很多企业都有像袁丽琴一样的大龄未婚者，受环境所限，工作、食堂、宿舍三点一线，自身的交际圈子狭窄，随着年龄增大，心理压力逐渐加大，这种现实应引起公司高层的高度重视。制造型企业往往地处工业区，员工离商业、文化与政府区域较远。公司应适当考虑，如何采取相关措施，予以逐步改善或弥补。
一个真正对职业价值认识比较清晰、职业化程度较高的员工，是不可能因自身情感或婚恋问题提出辞职的。袁丽琴因婚恋问题提出辞职，这说明她本人缺乏职业思考，对自己的职业价值认识不清。交往圈子小、业余生活单一是客观情况，但应首先寻找办法进行改善，辞职应该不是唯一的出路。

建议措施
1.排解与疏导。由陈总与人力资源总监出面，分别与袁丽琴谈话，代表公司真诚地挽留她，表达公司认可她的工作表现，以情留人，增加组织关怀与温暖。同时帮助她调整思路，扩大生活圈与人脉圈，积极主动地加大与外界的接触。
2.策划与引导。增加职业生涯培训，引导员工建立科学人生观、职业观与事业观，扩大视野增加见识，提高对外交往与社交能力，在工作中建立自信，在自信中开拓恋爱机会。
3.改善与指导。公司高层与相关部门，应积极投入精力与资源，关怀员工生活，对内定期组织员工看电影，读书座谈，或外出郊游；对外积极联络其他单位，共同组织联谊、旅游、文艺与运动等娱乐活动，活跃与改善组织的文化氛围，扩大员工们的交友面。

关于车间工人吴志勇

背景分析
目前，在国内企业中，“80后”、“90后”员工所占的比例在逐年上升，已逐步成为员工队伍的主体，这给管理层与HR部门带来了全新的挑战。年轻员工个性特征鲜明，信息面广，对新奇事物感兴趣，易受环境影响，集体意识与纪律意识薄弱，自我意识强，工作只是他们生活的一部分。对于企业的这种现实，管理层应引起高度重视，总原则是：“顺势利导”、“宜疏不宜堵”。管理层应将员工的基础教育、团队建设、素质教育与人文关怀并重，逐步建立适应年轻人的人力资源管理机制与体系。

建议措施
1.个人沟通与挽留。管理层统一意见后，由车间主任与班组长找吴志勇沟通，肯定他前期工作的良好表现，劝说他冷静思考未来的选择，公司希望他能改变离职的决定。
2.创新团队管理。对于制造业来讲，基础员工的稳定非常有必要，其中的关键就是提高基层管理者对现代员工的管理意识，提升他们带团队的能力，提高他们新型人力资源的管理素养，持续强化年轻人对组织的归宿感。
3.调整与改进制度。中小企业的劣势是缺少文化的积淀与成熟的模式，优势则是具有创新力与管理的柔性。公司应考虑旧制度的改进，逐步建立科学理性的考核制度与分配制度，建立资深员工与新员工良性竞争的平台，相互学习，共同提高。