农资赊销 反向思考

农资赊销  反向思考

赊，有风险。不赊，就难以占领市场、进入市场，会让机遇擦肩而过，这已是农资行业早有定论的事实。赊销是一种信用销售，我们又该如何看待赊销？首先，我们必须明确赊销的概念，赊销是信用销售的俗称。赊销是以信用为基础的一种销售方式，卖方与买方签订购货协议后，卖方让买方取走货物，而买方按照协议在规定日期付款或分期付款形式付清货款的过程。赊销的好处在于销，它能先把货销出去;赊销的风险在于赊，只要一赊出去， 卖者就成为债权人，买者就成为债务人。赊销不是夺走利润的猛兽，赊销也不是扩大销售的必由之路，赊销是一把双刃剑，关键点在于信用这个基础.只要信用管理做的到位，赊销这把剑就能为你在市场上开疆拓土;一旦信用管理出现问题， 赊销这把剑就会砍伤使用者自己。

赊销只会减弱，但不会消失

    据了解，目前在畜牧行业，随着饲料利润率下降，规模化养殖家禽、逐渐成气候，赊销现象逐年减轻；但在种植领域，农资赊销依然异常普遍。赊销的现状会消失会吗？它又会在什么情况下会消失呢？从起源来看，赊销在中国古代就有，是商品流通发展的历史产物。在中国春秋战国时期就有了关于“赊”的记载。随着商品经济的发展，“赊”逐渐成为商业习惯。在宋代，商贾贩卖的惯例，多是一年后付货款。从发展来看，现在盛行的信用卡消费，分期付款买楼买车，其实也属于赊销的一种。从表面上看，赊销产生的主要原因是：新商品的试销，市场不景气、商品滞销、竞争激烈。从本质上讲，赊销存在的根本原因，是高度同质化的供大于求的市场和购买力的虚弱。从个别行业领域看，随着行业的整合，原来大规模的赊销有减弱的趋势，但从整个市场消费领域看，赊销永远不会消失。

拒绝赊销，不如公司化运作

这两年，上游农资生产企业整合更趋明显，农资流通领域也在跟着发生巨大变化。对于中国现阶段的流通领域经销商，尤其是农资经销商，是否拒绝赊销不是关键，关键的发展瓶颈是：能否摆脱传统的一进一存一销的简单模式，真正实现公司化运作。未来的农资经销商，如果不能实现公司化运作，还是简单的进销存模式，不仅不可能拒绝赊销，连生存都是问题。拒绝赊销在实际市场运作中，也不是一句话这样简单，是一个经营模式调整的系统工程。

目前，建议农资经销商，可以先从以下5个方面起步，逐渐降低赊销的风险：第一，要使自己的产品成为畅销品，这样就可以尽量不赊销；第二，把给客户的利益放在明处，这样就可以少赊销；第三，提高对客户的服务质量，用增殖服务来避免赊销；第四，重视客户资信调查，防患于未然；第五，把回款工作制度化，把损失降低到最小。

去年底今年初，广东某农药行业协会以协会为平台，动员该地区经销商共同签署“农资现金交易”协议，反赊销方案正在实施中。事实上所有事情都不存在是否可行，问题在于它带来的风险有多大。在市场营销领域，这样的方案是否有效，会有怎样的效果，确实无法预测。首先，赊销并没有真的严重到了必须群起而反之的地步；其次，让一些正在赊销的人来集体反赊销，就像让一群开车上班的人来杜绝尾气排放，效果十分有限；第三，任何一个市场行为想要有效，除了必须对当地的市场运作特点有针对性，还必须保持对整体市场的敬畏心。赢利是企业的天职，市场是开放的，竞争是自由的。自由竞争的市场，不会以某个人，某些人或者某个流通环节的意志为转移。

赊销与资金链健康无直接关系

农资经销商的资金链是否健康对持续盈利经营非常关键，正如上面说的，资金链是否健康其实与是否赊销没有直接关系；一个企业的资金链是否健康，主要看三个方面：

第一看资金投入链是否安全，主要看企业是否有足够的筹资能力。
第二看资金运营链是否安全，主要看营运资产能否满足经营发展的需要。
第三看资金回笼链是否安全，主要看应收账款的比例和回收状况。

许多农资经销商生意越做越大，资金却越来越紧，真正在手上的现金流非常少，周转困难，总感觉“钱不够用”。是什么原因导致这样的现象？从商业本质上讲，无论制造企业还是流通企业，都是经济活动的载体，都以获取利润为目的，进行的都是用钱来赚钱的游戏。当企业发展到一定规模时，企业必然会陷入一种怪圈：就是效率下降，资金周转减速，影响企业正常运行，也就是通俗所说的总感觉钱不够用。从企业经营的角度，感觉钱不够用，其实是一种非常好的感觉，因为这种感觉，一定比“有很多钱但不知道怎样运营”的感觉好。但如果真的发生钱不够用的资金断裂的现实，就不好了。如果仅仅是感觉而不是事实，首先说明这个企业已经在发展的道路上，把资金运用到了极致。产生这种感觉的根源，是企业规模扩大的同时，资金链的管理没有相应的也上一个台阶。资金链最直观的描述就是：现金——资产——现金（增值）的循环。在这个循环的过程当中，关键在于增值效率，并不是现金越多越好。至于多少现金流才足够，要视企业的行业环境，经营规模，发展阶段，预算规划，成本控制，供应链管理和市场反应速度而定。经销商要保证每个发展阶段的现金流，关键在于建立财务风险管理机制。 

资金最大的特点是流通性，资金周转次数决定效率。资金周转次数仅仅是资金链管理的一个元素，并不能最终决定资金收益。收益与风险永远是共存的，经销商要提升资金收益，首先就是必须安全，保证运营的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段）。其次，要保证资金链的畅通，一方面关注资金流动比率和速度比率，另一方面，要强化应收应付管理和防止企业内部腐败。农资经销商属于流通企业，在资金管理上有其本身的特点。经销商在资金管理上最常犯的错误就是：在自己管理的三大活动中，把精力都集中在运营活动，而忽视了筹资活动和投资活动。盯住手里的资金，提高运营收益固然重要，但这解决的仅仅是眼前的和今年的问题，筹资活动和投资活动，解决的才是未来的问题！