省代兼任区域经理，经销商真能管好经销商吗？
省代兼任区域经理，经销商真能管好经销商吗？
三败俱伤
老李是A品牌的江苏省代，也是A在江苏的第一个经销商，十余年来为A在江苏市场立下了汗马功劳。
09年初，A品牌新上任的营销总监采取渠道下沉策略，三下五除二把老李沉得七七八八，最后只给老李剩了个南京市场。
老李这下可气得够呛：不仅呕心沥血开发的客户全被接手，还要在省会南京做样板店，却让厂家那帮孙子在二线城市“收麦子”！
让我当先烈？没门！老李开始消极怠工。
而二线城市的经销商呢，并没出现意料中的爆发，而是持续观望A的市场做法。他们的想法非常简单：老李被下沉了，这不还有三线城市么？指不定啥时也会被“下沉”啊。
南京市场销售直线下滑，整个江苏市场表现更是相当难看。A品牌哭笑不得：渠道下沉，怎么就真的“沉没”了？
怎么办？
左右为难
重新让老李做江苏总代？
已经开发的二线城市经销商肯定得蹦起来闹。
渠道继续下沉？
但老李确实被沉得不大成功，A也没有继续尝试的勇气。
拿掉老李？
如此，不仅要回收老李那里大量的库存，还得赔偿违约金，而且传到经销商圈子里也不好听啊：过河拆墙总不是什么好榜样嘛！显然也不可行。
市场的游戏规则只有在一方占有绝对强势地位时才会打破，若双方势力均衡，则必须遵守游戏规则。A在实力基本对等的情况下贸然打破游戏规则，最终只能自己首先受伤。
险中求胜
被迫出险招
骑虎难下之时，老李提出了个解决方案：让他来做A在江苏省的办事处。
A的营销总监简直怒不可遏：欺负人也不带这样玩的吧！宁愿不要江苏市场，我们也不会让经销商来管理经销商啊，这不是滑天下之大稽吗？
但老李的提议却有不少诱人之处：
1．老李对A制定的江苏省整体任务负责，A只需监督老李回款即可；
2．每年能节省近60万办事处办公费用；
3．A的主要工作是物流服务及市场督导；
4．A的价格管理体系和窜货管理体系比较健全，老李想窜货也无漏洞可钻；
5．非常关键的一点是，这个方案不仅能完全平息老李的怒火，而且可利用老李在江苏市场多年精耕细作出来的人脉关系，如此，A能一改颓势，在江苏得到更好的发展。
市场上博弈就是相互妥协，A决定妥协了。
实际上，A内部也有不少争议，主要集中在两点：
1．经销商管理经销商，那就是让经销商既当球员又当裁判员，其他经销商的利益如何保证？会不会出现乱战的局面？
2．办事处的主要职能是督导、客服和物流，老李所建立的办事处，能否保证A的服务水准呢？
经销商管理经销商？看来也不完全是不可行的。好处和坏处一样明显，真让人纠结。但对A如今市场僵局而言，倒也不失为一步险中求胜的棋。
密谋办事处
2011年初，A品牌与老李正式成立一家联合办事处。
老李首先与A签订了《经销商代理合同》，主要条款包括：缴纳品牌保证金50万；全省完成销售回款任务1000万，否则扣除保证金；新开店数量10家；保证遵守价格体系，不向周边区域低价窜货等。
之后，老李又签了《办事处回款责任合同》，主要条款包括：按A品牌要求每月执行回款任务，累积3个月不能完成月度任务的80%则辞退办事处经理；办事处铺货50万作为展厅陈列；办事处每月向公司提交工作汇报，包括回款计划、客户开发计划、区域促销活动执行情况等；办事处需给江苏省各地经销商做好客服、物流等服务，执行A市场政策，如有客户投诉将对办事处进行处罚；办事处按月完成计划任务，给予办事处回款额的10%作为办事处费用。
最后，双方都不约而同地在合同后补充了保密协议——这两份合同内容当然得保密，不然怎么操作。
合同敲定之后，老李狠狠地出了口恶气：总算把A逼上自己想要的路上了！当然，老李也清楚：戴上办事处这顶光鲜的帽子，身上的枷锁不见得比做经销商要少多少。毕竟，作为经销商时，老李和A是商务合作关系，势力虽然有强弱，但市场地位是一致的；但作为办事处时，老李与A则是上下级关系，层级关系非常分明；总部要惩罚经销商，还得“非常艰难地做出一个决定”，可惩罚办事处时，那不就是一纸公文的事情么？
一套班子，两块牌子
经销商日常工作主要就3点：打款、进货、卖货。
办事处则主要有2点：催款、发货。
老李本来只有3项工作，结果变成5项，依次是：催款、打款、进货、发货、卖货。简单地说，就是资金流和物流上各多了个职能：以前只管花钱，现在还要管回款；以前只管进货、卖货，现在还要管发货。
办事处成立之后，A也假惺惺地把整个江苏省的客户关系都移交到老李那里了。实际上，移交不移交也就那么回事，因为江苏省的客户基本都是老李开发出来的，少有老李不熟悉的。
妥协的艺术
其实，对经销商而言，经销某个品牌并不只是产品和政策的问题，情感是个更为关键的因素。
A对老李而采取的渠道下沉策略，难免会让其余经销商有兔死狐悲之感。新组建办事处不仅是A的管理机构，另一层意味便是A又把省代的权利放回给老李了。
可乍看起来，A又对这个办事处有着直接管理的权限，毕竟这是A的办事处，这和省代又有很大区别。
啥叫妥协？这就是妥协的艺术啊！
对弟兄们下狠手
欲擒故纵
相对品牌厂商而言，经销商有许多先天性的劣势。比如，老李就没有办法像A给予其余经销商那样的优惠政策，但他也有A所无法比拟的优势：强悍的动手能力。
老李首先召开苏南、苏中和苏北三地经销商的酒会。这三地经销商也早已风闻老李组建新办事处的消息了，但对具体的细节并不非常清楚，也想趁着这次机会仔细了解了解，一窝蜂全到了南京。
搁以前，年初办事处召开的这种会议，内容基本就是：划任务、签合同。今年老李反其道而行之，绝口不谈任务和合同，只谈A怎么怎么受自己要挟、答应了若干条件等等，话头子极硬，好像A从此被自己打垮了一般；同时，大谈特谈“渠道为王”而“决胜终端”的因果，听得弟兄们个个露出艳羡的目光。
啥叫公关能力？老李这才叫公关能力啊。可总体任务从800万蹦到1000万，还缴了50万的保证金，那就不消得说了，那不是保密嘛。
等到酒会结束，老李都还不提合同啊、授权啊、任务的事。这下把经销商们有点吓到了——老李这下搞办事处，是不是想洗牌啊？
老李和厂商不一样：厂商洗牌时要考虑存货收回、品牌影响啥的；老李可是经销商，他只需保证自己的利益就可以了。
也许你会说，不是有50万保证金吗？举个例子啊，以1000万任务，老李只要前五个月在市场抽血，每月拿个100多万回来，按每个月返利10%，50万保证金不就被老李装兜里了吗？可见在市场上，厂商要与经销商博弈，也有弱点存在。当然，这种极端的情况非常少见。
好吧，既然老李不提，就轮到二、三线经销商开始沉不住气了，“咱们今年的合同怎么办啊？”
老李早就准备好了，说：“我也是经销商啊，难道你们要跟我签合同？”
马上有聪明人说，“李总，你不还有办事处的公章吗？”
有与总部关系稍微亲近些的经销商早和总部沟通过，总部的答复则是：江苏市场全部合同由老李全权签订。
好吧，那就签吧！
其实老李早有算计，1000万的任务，苏南保守能做到600多万，其中南京300多万；苏中、苏北加起来弄个300多万。苏南是自己的传统地盘，苏锡常的许多经销商都是自己扶持起来的，这样的算法略显保守，但老李不求有功，先求无过。
由于价格政策也没怎么变，其余经销商也就按照之前的任务签订了合同。
空城计逼吃鸡肋
经销商的回款任务合同，在没有保证金约束下，许多时候都是一纸空文。比如年初签订了合同，他过了半年却没有完成半年度的回款任务，厂商基本都是无可奈何，只有来年再调整了。年中调整，存货和接盘就能把厂商折腾死，不是谁都像百货商场那样能折腾。
对老李而言，任务算是下去了，但监督合同执行难度非常大。经销商监督经销商回款，反弹是不用说的了。多年的营销经验让老李深深明白一个道理：分销的规模越大，选择经销商的重要性就越小。还说啥呢？开发吧！
A制定了一年开10个店的计划，老李也如实地分解到各地经销商那里去了。“在2011年内本区域新开终端若干家，保有量若干家”，这个条款以前就是个空话，经销商会想：开店有支持是不假，我不开又咋地了，反正我完成回款任务就行了。郁闷的是，这条款到老李这里就成炸弹了。
老李跟老张打个电话，“老张，听说上海久光在苏州园区开的店生意还不错啊。”
老张两眼一瞪，“卖货的比买货的人还多，那叫生意不错？”
老李又说了，“那你今年还承诺开两个店呢，要不在久光开一个吧，不然我这里承担的压力太大了。你也知道，办事处不好做啊。”
老张很想直接甩一句“想开你自己就去开吧”，之前办事处要求老张到久光开店时就是被他这样顶回去的，但他想了想，最终还是没说出口，“李总，我担心生意不好做啊。”
都喊上李总了，意味着老张这是想“公对公”，不再考虑私人交情了。不想老李接一句，“这样吧，你怕生意不好做，我去开好了。等生意好了，我再转让给你。”
老张一哆嗦，苏州最早也是老李操作过的。虽然比不过老张这个本地人玩得转，但人家老李要再进苏州也不没有很大的难度。
按说，久光商场店属于可开可不开的店，毕竟还要长时间来培养。以苏州城市的格局，美罗商场、泰华商场加上石路国际商城也就差不多了。但老李这样一插手，指不定整出什么幺蛾子来了，谁都知道老李一直想找回做省代的感觉。
于是，老张连忙说到，“劳您费心，我马上和久光招商部联系，看啥时候有空位出来，这事情保证月内有个结果。”
田忌赛马，三方共赢
很快，2011年结束了。
这一年，A在江苏市场共完成销售1010万，新开店8家。其中老李完成近500万，其余经销商完成500多万。按照A的销售分析来看，老李增长最为迅速，从300多万蹦到近500万；经销商也有一些增幅，属于正常增长。
自始自终，营销政策并没有出现太大的变化，变化的只是渠道成员里的角色和位置感——
从二、三线城市经销商来看，A并没有完全过河拆桥，而是把市场的话语权交给了经销商，经销商们对产品、价格这些基础营销策略有了一些话语权；
从老张的角度来看，他不仅得到了自己要的面子，并且收益也非常现实，权力相比省代要多一点，同时责任比省代也要多许多。办事处的成立本是个折衷的办法，后来居然成为一种妥协的艺术；
从A的角度来看，销售额达到目标，开店数量基本达到，节省办事处费用，还拿到保证金作为自己的无息发展基金。