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省代兼任区域经理,经销商真能管好经销商吗?

第一营销网 2012-07-26 10:41 营销管理
省代兼任区域经理,经销商真能管好经销商吗? 三败俱伤 老李是A品牌的江苏省代,也是A在江苏的第一个经销

省代兼任区域经理,经销商真能管好经销商吗?

三败俱伤

 

老李是A品牌的江苏省代,也是A在江苏的第一个经销商,十余年来为A在江苏市场立下了汗马功劳。

09年初,A品牌新上任的营销总监采取渠道下沉策略,三下五除二把老李沉得七七八八,最后只给老李剩了个南京市场。

老李这下可气得够呛:不仅呕心沥血开发的客户全被接手,还要在省会南京做样板店,却让厂家那帮孙子在二线城市“收麦子”!

让我当先烈?没门!老李开始消极怠工。

而二线城市的经销商呢,并没出现意料中的爆发,而是持续观望A的市场做法。他们的想法非常简单:老李被下沉了,这不还有三线城市么?指不定啥时也会被“下沉”啊。

南京市场销售直线下滑,整个江苏市场表现更是相当难看。A品牌哭笑不得:渠道下沉,怎么就真的“沉没”了?

怎么办?

 

左右为难

 

重新让老李做江苏总代?

已经开发的二线城市经销商肯定得蹦起来闹。

渠道继续下沉?

但老李确实被沉得不大成功,A也没有继续尝试的勇气。

拿掉老李?

如此,不仅要回收老李那里大量的库存,还得赔偿违约金,而且传到经销商圈子里也不好听啊:过河拆墙总不是什么好榜样嘛!显然也不可行。

市场的游戏规则只有在一方占有绝对强势地位时才会打破,若双方势力均衡,则必须遵守游戏规则。A在实力基本对等的情况下贸然打破游戏规则,最终只能自己首先受伤。

 

险中求胜

 

被迫出险招

骑虎难下之时,老李提出了个解决方案:让他来做A在江苏省的办事处。

A的营销总监简直怒不可遏:欺负人也不带这样玩的吧!宁愿不要江苏市场,我们也不会让经销商来管理经销商啊,这不是滑天下之大稽吗?

但老李的提议却有不少诱人之处:

1.老李对A制定的江苏省整体任务负责,A只需监督老李回款即可;

2.每年能节省近60万办事处办公费用;

3.A的主要工作是物流服务及市场督导;

4.A的价格管理体系和窜货管理体系比较健全,老李想窜货也无漏洞可钻;

5.非常关键的一点是,这个方案不仅能完全平息老李的怒火,而且可利用老李在江苏市场多年精耕细作出来的人脉关系,如此,A能一改颓势,在江苏得到更好的发展。

市场上博弈就是相互妥协,A决定妥协了。

实际上,A内部也有不少争议,主要集中在两点:

1.经销商管理经销商,那就是让经销商既当球员又当裁判员,其他经销商的利益如何保证?会不会出现乱战的局面?

2.办事处的主要职能是督导、客服和物流,老李所建立的办事处,能否保证A的服务水准呢?

经销商管理经销商?看来也不完全是不可行的。好处和坏处一样明显,真让人纠结。但对A如今市场僵局而言,倒也不失为一步险中求胜的棋。

 

密谋办事处

2011年初,A品牌与老李正式成立一家联合办事处。

老李首先与A签订了《经销商代理合同》,主要条款包括:缴纳品牌保证金50万;全省完成销售回款任务1000万,否则扣除保证金;新开店数量10家;保证遵守价格体系,不向周边区域低价窜货等。

之后,老李又签了《办事处回款责任合同》,主要条款包括:按A品牌要求每月执行回款任务,累积3个月不能完成月度任务的80%则辞退办事处经理;办事处铺货50万作为展厅陈列;办事处每月向公司提交工作汇报,包括回款计划、客户开发计划、区域促销活动执行情况等;办事处需给江苏省各地经销商做好客服、物流等服务,执行A市场政策,如有客户投诉将对办事处进行处罚;办事处按月完成计划任务,给予办事处回款额的10%作为办事处费用。

最后,双方都不约而同地在合同后补充了保密协议——这两份合同内容当然得保密,不然怎么操作。

合同敲定之后,老李狠狠地出了口恶气:总算把A逼上自己想要的路上了!当然,老李也清楚:戴上办事处这顶光鲜的帽子,身上的枷锁不见得比做经销商要少多少。毕竟,作为经销商时,老李和A是商务合作关系,势力虽然有强弱,但市场地位是一致的;但作为办事处时,老李与A则是上下级关系,层级关系非常分明;总部要惩罚经销商,还得“非常艰难地做出一个决定”,可惩罚办事处时,那不就是一纸公文的事情么?

 

一套班子,两块牌子

经销商日常工作主要就3点:打款、进货、卖货。

办事处则主要有2点:催款、发货。

老李本来只有3项工作,结果变成5项,依次是:催款、打款、进货、发货、卖货。简单地说,就是资金流和物流上各多了个职能:以前只管花钱,现在还要管回款;以前只管进货、卖货,现在还要管发货。

办事处成立之后,A也假惺惺地把整个江苏省的客户关系都移交到老李那里了。实际上,移交不移交也就那么回事,因为江苏省的客户基本都是老李开发出来的,少有老李不熟悉的。

 

妥协的艺术

其实,对经销商而言,经销某个品牌并不只是产品和政策的问题,情感是个更为关键的因素。

A对老李而采取的渠道下沉策略,难免会让其余经销商有兔死狐悲之感。新组建办事处不仅是A的管理机构,另一层意味便是A又把省代的权利放回给老李了。

可乍看起来,A又对这个办事处有着直接管理的权限,毕竟这是A的办事处,这和省代又有很大区别。

啥叫妥协?这就是妥协的艺术啊!

对弟兄们下狠手

 

欲擒故纵

相对品牌厂商而言,经销商有许多先天性的劣势。比如,老李就没有办法像A给予其余经销商那样的优惠政策,但他也有A所无法比拟的优势:强悍的动手能力。

老李首先召开苏南、苏中和苏北三地经销商的酒会。这三地经销商也早已风闻老李组建新办事处的消息了,但对具体的细节并不非常清楚,也想趁着这次机会仔细了解了解,一窝蜂全到了南京。

搁以前,年初办事处召开的这种会议,内容基本就是:划任务、签合同。今年老李反其道而行之,绝口不谈任务和合同,只谈A怎么怎么受自己要挟、答应了若干条件等等,话头子极硬,好像A从此被自己打垮了一般;同时,大谈特谈“渠道为王”而“决胜终端”的因果,听得弟兄们个个露出艳羡的目光。

啥叫公关能力?老李这才叫公关能力啊。可总体任务从800万蹦到1000万,还缴了50万的保证金,那就不消得说了,那不是保密嘛。

等到酒会结束,老李都还不提合同啊、授权啊、任务的事。这下把经销商们有点吓到了——老李这下搞办事处,是不是想洗牌啊?

老李和厂商不一样:厂商洗牌时要考虑存货收回、品牌影响啥的;老李可是经销商,他只需保证自己的利益就可以了。

也许你会说,不是有50万保证金吗?举个例子啊,以1000万任务,老李只要前五个月在市场抽血,每月拿个100多万回来,按每个月返利10%,50万保证金不就被老李装兜里了吗?可见在市场上,厂商要与经销商博弈,也有弱点存在。当然,这种极端的情况非常少见。

好吧,既然老李不提,就轮到二、三线经销商开始沉不住气了,“咱们今年的合同怎么办啊?”

老李早就准备好了,说:“我也是经销商啊,难道你们要跟我签合同?”

马上有聪明人说,“李总,你不还有办事处的公章吗?”

有与总部关系稍微亲近些的经销商早和总部沟通过,总部的答复则是:江苏市场全部合同由老李全权签订。

好吧,那就签吧!

其实老李早有算计,1000万的任务,苏南保守能做到600多万,其中南京300多万;苏中、苏北加起来弄个300多万。苏南是自己的传统地盘,苏锡常的许多经销商都是自己扶持起来的,这样的算法略显保守,但老李不求有功,先求无过。

由于价格政策也没怎么变,其余经销商也就按照之前的任务签订了合同。

 

空城计逼吃鸡肋

经销商的回款任务合同,在没有保证金约束下,许多时候都是一纸空文。比如年初签订了合同,他过了半年却没有完成半年度的回款任务,厂商基本都是无可奈何,只有来年再调整了。年中调整,存货和接盘就能把厂商折腾死,不是谁都像百货商场那样能折腾。

对老李而言,任务算是下去了,但监督合同执行难度非常大。经销商监督经销商回款,反弹是不用说的了。多年的营销经验让老李深深明白一个道理:分销的规模越大,选择经销商的重要性就越小。还说啥呢?开发吧!

A制定了一年开10个店的计划,老李也如实地分解到各地经销商那里去了。“在2011年内本区域新开终端若干家,保有量若干家”,这个条款以前就是个空话,经销商会想:开店有支持是不假,我不开又咋地了,反正我完成回款任务就行了。郁闷的是,这条款到老李这里就成炸弹了。

老李跟老张打个电话,“老张,听说上海久光在苏州园区开的店生意还不错啊。”

老张两眼一瞪,“卖货的比买货的人还多,那叫生意不错?”

老李又说了,“那你今年还承诺开两个店呢,要不在久光开一个吧,不然我这里承担的压力太大了。你也知道,办事处不好做啊。”

老张很想直接甩一句“想开你自己就去开吧”,之前办事处要求老张到久光开店时就是被他这样顶回去的,但他想了想,最终还是没说出口,“李总,我担心生意不好做啊。”

都喊上李总了,意味着老张这是想“公对公”,不再考虑私人交情了。不想老李接一句,“这样吧,你怕生意不好做,我去开好了。等生意好了,我再转让给你。”

老张一哆嗦,苏州最早也是老李操作过的。虽然比不过老张这个本地人玩得转,但人家老李要再进苏州也不没有很大的难度。

按说,久光商场店属于可开可不开的店,毕竟还要长时间来培养。以苏州城市的格局,美罗商场、泰华商场加上石路国际商城也就差不多了。但老李这样一插手,指不定整出什么幺蛾子来了,谁都知道老李一直想找回做省代的感觉。

于是,老张连忙说到,“劳您费心,我马上和久光招商部联系,看啥时候有空位出来,这事情保证月内有个结果。”

 

田忌赛马,三方共赢

 

很快,2011年结束了。

这一年,A在江苏市场共完成销售1010万,新开店8家。其中老李完成近500万,其余经销商完成500多万。按照A的销售分析来看,老李增长最为迅速,从300多万蹦到近500万;经销商也有一些增幅,属于正常增长。

自始自终,营销政策并没有出现太大的变化,变化的只是渠道成员里的角色和位置感——

从二、三线城市经销商来看,A并没有完全过河拆桥,而是把市场的话语权交给了经销商,经销商们对产品、价格这些基础营销策略有了一些话语权;

从老张的角度来看,他不仅得到了自己要的面子,并且收益也非常现实,权力相比省代要多一点,同时责任比省代也要多许多。办事处的成立本是个折衷的办法,后来居然成为一种妥协的艺术;

从A的角度来看,销售额达到目标,开店数量基本达到,节省办事处费用,还拿到保证金作为自己的无息发展基金。