【营销手册】压货也是爱？压货压出超级酒类经销商！
在线下渠道的库存管理中，该不该给经销商压货，一直是一个遮遮掩掩的话题。
作为酒企老板，一方面希望经销商的渠道库存少一点，再少一点，免得日后麻烦事太多；另一方面，在巨大的库存压力和现金流的诱惑面前，又希望将仓库里的“陈芝麻烂谷子”都能转移到经销商的仓库，多一点，再多一点。
于是，不少鲜活画面就这样呈现了：开经销商大会时，酒企老总正色厉声地表示，经销商要紧跟市场步伐，要创新，要盘活，不要压货、不要压货……但在经销商面前，企业的业务经理在下市场时，多半会带着质疑的口吻说：为什么仓库还有那么多呆滞品没有卖出去？你准备把他们留在仓库里过年吗？
可是，这是呆滞品，也就相当于市场的“淘汰品”，就算经销商便宜处理，也不一定有消费者要；就算有消费者要，也不一定是你有多少就要多少。
对这种行为，很多酒企业务员已经司空见惯，他们多半会转身疾走地回应道：老板，看我的好啦。
一个经销商的成长史
早年我在某酒企负责某区域市场，曾亲手开发了A区域的经销商杨总。我和杨总一直保持着密切的联系，直至2013年我离开这家企业后，我俩的关系都一直非常不错。
2014年，我出差到该地区，提前打了一个电话给杨总，杨总很高兴，一定要约我晚上聚聚。我如期赴约，酒桌上两人相谈甚欢。酒过三巡，菜过五味，大半瓶白酒下肚，在我们即将结束这次看似畅快聊天的高潮部分时，杨总突然趴在酒桌上呜呜地大哭起来。
我甚是奇怪，虽然我跟杨总关系挺铁，但哥们的感情不至于上升到几年不见，执手相看泪眼的地步。
顿时，我有些手足无措。姑且平复一下内心的激动，我怯怯地问：“咋啦，兄弟？”
杨总接下来的一段酒后之言，才真让我大开眼界：
“兄弟，我做生意25年，15岁就开始出来做小工，19岁自己有了第一家店。从此以后，生活开始稳定，日子也开始好过起来。
15年前，在我们这个地方，一年卖到两三百万元的酒类经销商大概有五六个，我们平时也在一起喝酒、泡茶、钓鱼、摄影。那时候产品利润高，有货就能卖，小日子过得挺滋润。
你们品牌当时刚到我们这里的时候，我知道第一个找的客户不是我，是那几个和我一起玩的经销商，只是人家都死活不干，你们最后才找我的。可是一接手你们的品牌，我的那些好日子就算到头了，我一年才做两百多万元。第一个月我还晕头晕脑的时候，你们就给我发了20万元的货，还说3个月考核不达标就把我淘汰掉。
真是上贼船容易下贼船难啊，我看着仓库里的一堆货，真是欲哭无泪。
还好，你压完货后，又带着一帮搞推广的人说：杨总啊，你不能坐在家里等生意上门啊，要走出去，搞分销、做推广、进小区，什么坐商变行销啊。
我也是看着仓库里的那堆货心慌，那可是真金白银的钱啊，只能屁颠屁颠地跟着你去搞分销、做推广、进小区，感觉又回到了19岁刚开店时的光景。
到月底，那20万元的货还真卖得七七八八了，我刚想喘口气，20万元的货又压到了我的仓库，这是不准备让人活的节奏啊！
又只好把头一蒙，把心一横，闭着眼睛往前冲，跑酒店、跑宾馆，想着法把酒一点一点地往外卖啊！
就这样不知白天黑夜地干了一年，回头一看，当年，只是你们的货我居然卖了130多万元，放在过去，想都不敢想啊！
从那以后，你们主动压货，我默默承受，一干就是13年。13年过去了，现在我一年能做5000万元，而当年跟我一起玩的那五六个小伙伴，有两个还是一年只做四五百万元的生意，多的也就只做七八百万元的生意。因为选择你们，因为那让我睡不着觉的库存，我莫名其妙地成了这个地区的老大。”
这是一段很让我感触的故事，至少库存不是某些人嘴里常说的万恶之源，至少库存也压出了区域老大，虽然没有经销商会去主动接受库存。
为什么要给经销商压货？
其实理论说多了无益，千条万条只有一条：经销商的钱在哪里，经销商的心就在哪里！这就是为什么企业培训的时候，员工容易睡觉，老板都会打起精神！很多所谓免费的培训，想着法都会让你出点血。更何况你不压，别人就会压，等到经销商围着别的品牌转的时候，你哭都来不及了。
国内厂家尤其是国内品牌厂家，月底压货是常事。我们虽然不能为压货“叫好”，但压货的实际结果是：渠道充斥的货品提高了渠道货物的流转响应速度，同时迫使商家与厂家一起更多地关注市场的拓展，而不是坐在店里等客上门。这反而成为提升渠道效率的一个很重要的原因。
其实，现实一点说，如果你连货都压不进去了，你那渠道有没有，也就无所谓啦！
经销商品牌是怎样炼成的？
压货是厂家对经销商的硬性要求，经销商要打造自己的品牌，才能形成更加持久的竞争力。
所谓经销商品牌，是指负责产品流通、销售、服务环节的经销商对门店以及消费者形成的品牌影响力。它一般是某个行业在某个地区的门户经销商或者优势资源，某种程度上，在消费者心智中占据的影响力甚至超过了产品的制造品牌。
在线下渠道的操作中，成为经销商品牌的最快途径是“搭便车”，也就是我们常说的经销或者代理某个知名品牌，借助企业品牌的力量和资源，快速建立渠道、完善内部管理。
我们常听到称某某经销商为河北的美的、四川的正泰，都是借助这个方法建立的经销商品牌。
搭便车的方法虽然简单、快捷，但是有两个致命的缺陷不可避免：一是厂家品牌过于强势时，一旦遇到厂商关系危机，厂家就可能调整市场、替换经销商，辛辛苦苦建立起来的经销商品牌，面临“一夜回到解放前”的尴尬境地。
二是过于依赖企业品牌建立的经销商品牌，消费者的心智仍然被企业品牌所占据，离开了这个品牌，对于经销商销售其他产品帮助不大。
经销商品牌的修炼，除了行业问题和产品问题外，还有一个关键就是，经销商自身的眼界和魄力。
在某些关键时刻，舍得花真金白银打造经销商自己的金字招牌，将决定经销商品牌的含金量。
如某行业领袖品牌企业在2008年金融危机时，宣布50天投入650万元的终端促销费用，前期费用由运营商以垫付的方式对门店进行支付，后期再通过返利的方式返还给运营商。
但是由于前期促销执行和促销效果，均未达到预期目标，企业临时决定停止支付剩余的50%费用，该企业山东的运营商单方面向下辖门店宣布，前期承诺的返利继续有效，即使企业不支付，剩余的部分山东运营商一定全额支付。
这个消息一公布，整个山东的零售商都摩拳擦掌、全力以赴，山东成为那次促销效果最好的区域之一，山东运营商的金字招牌也在那次事件中再次镀上了一层金。
经销商品牌塑造，还取决于经销商能否带领渠道伙伴看到更高的层面和视野。
要成就经销商品牌，成为门户经销商，如果不控制终端、不掌握渠道，一切都成了过眼云烟。
而要让一帮经销商和零售门店成为你的铁杆粉丝，除了言而有信，保证渠道伙伴的利益外，不断升级你的业务模式、产品模式、品牌模式，让渠道伙伴看到你的变化、感受到你的发展，是下线客户愿意跟你走的核心原因。
曾在陕西的一个经销商会议上，一个省级经销商大户分享经验说，现在我一年有5000万的销售额，为什么要接受这个新品牌从头干起，是因为跟我合作十几年的几个分销商一再对我说，秦老板，咱们合作十几年，如果你还是只卖杂牌产品和便宜货，干完今年我们就不进货了，等你以后做品牌了，咱们再合作吧！为什么？
因为下线经销商看不到业务模式、产品模式、品牌模式的升级，也就看不到持续发展的希望。将经销商品牌的铸造，简单地停留在买卖关系的维系上，也注定无法持久。
当然，经销商品牌的修炼，不会是一朝一夕的功力。内外兼修，精神与物质并重，方是大成之法。
