公司品牌战略6：确定品牌模式的三段论

　　公司品牌战略并不是一个用公司名称来代替产品名称的简单问题，它要求在战略、组织和资源配置上作出重大的适应性调整，因而必须综合考虑各个方面的重要影响因素才能做出正确的抉择，为此笔者开发了“3EIB model”来考量因素影响以辅助战略决策，该模型中E指的是external（外部环境因素），I指的是internal（内部环境因素），B指的是brand（品牌价值因素），而数字3则指的是external、internal和brand中的每一项都包括3个子分析模块，具体如下文：

　　首先是考量外部环境因素，目的在于评价公司品牌战略与组织外部的重大影响因素之间是否有足够的匹配性，内容主要包括行业特征、顾客需求和竞争性质这3个子模块：

　　第一是行业特征的影响，不同的行业通常具有不同的经济特征，这些经济特征能够深刻地影响到公司品牌战略的有效性。其中一个重要的经济特征是行业的变化性，原则上那些快速而经常发生变化的行业会倾向于采用公司品牌模式，因为这样的行业通常技术更新快、产品生命周期短、新产品推出频率高，如果采取产品品牌模式就会导致成本不经济和管理复杂化的问题，所以在高科技行业比如IT业的IBM、HP等都很重视公司品牌建设。另外一个重要的经济特征是行业的集中度，原则上那些分散性或区域性的行业就不大适合于采用公司品牌模式，餐饮业就是一个很好的例子，由于消费者对食物的需求是千差万别众口难调，所以即便像百胜这样全球最大的餐饮集团，也只能是通过产品品牌如肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LJS（在中国还有个东方既白中式快餐），来针对性地响应各餐饮细分市场的特殊需要。

　　第二是顾客需求的影响，不同的顾客通常有着不同的需求特征，这些需求特征决定了公司品牌战略是否能够激发顾客的共鸣。最重要的需求特征就是购买动机，如果顾客着眼于物理性的需要也就是功能属性，那么就比较适合于使用公司品牌模式，因为公司品牌强调了产品背后的组织，让消费者认识到自己不单是与产品发生交易和建立关系更是与公司发生交易和建立关系，更容易形成品质认知和可信度的品牌资产；但如果顾客看重的是心理性的需要也就是情感体验和自我表达，这种情况则比较适合于使用产品品牌模式，因为产品品牌强调针对性和个性，哪怕是因之引发品牌组合内的竞争也在所不惜，这样就能通过“品牌关心我”或者“品牌就是我”的识别联想来建立资产价值，如亚洲的消费者比较讲求功能可靠，所以日本松下、韩国三星、中国海尔、印度塔塔等都以公司品牌而著称，而欧美的消费者比较讲求个性差异，所以美国通用、欧洲联合利华等则以产品品牌而闻名。

　　第三是竞争性质的影响，不同的竞争局面也会制约到公司品牌是否能压倒竞争对手实现品牌领导。在竞争优势的潜在来源很少，竞争的同质化程度很高的情况下，公司品牌模式更为适合，因为组织联想的不同能够形成品牌的差异，同时补充信息的传递也能够建立更密切的关系，这样就会促使顾客在进行购买决策时朝有利的方向发展，如Bodyshop的成功就来自于“公平贸易、动物救助、环境保护”的社会责任识别。

　　其次是考量内部环境因素，目的在于评价公司品牌战略是否能够有效地响应组织内部的重大影响因素的要求，内容主要包括经营战略、组织领导和企业文化这3个子模块：

　　第一是经营战略的影响，我们知道经营战略和品牌战略是相互启发和相互支持的关系，这意味着不同的经营战略就需要不同的品牌战略模式来予以配合。战略因素之一是利益相关者战略，强调利益相关者视野的战略通常比以顾客为核心的战略更有可能去突出公司品牌（利益相关者不太受到产品品牌的影响），因为公司品牌更容易得到愿景、使命、价值观和目标的支持（利益相关者比顾客更加关心这个方面），更能体现出协调一致、众志成城和确保承诺，因而在处理股东、员工、政府、社区、公众、商业伙伴这些利益集团的关系上更加有优势，如为了缓解公众对烟草公司日益增加的压力，同时也为了更好地展示在烟草业务影响下被人忽视的食品业务，Philip Morris最终将自己更名为Altria。战略因素之二是组合战略，原则上关联较强的业务组合比关联较弱的业务组合更倾向于公司品牌模式（除了GE、VIRGIN这少数几个例外），因为在业务背景差别显著的情况下，公司品牌的价值主张和可信度很难确保在每个领域都能产生积极的影响，更危险的是强行建立的影响反而有可能削弱或者形成负面的价值联想，如西尔斯财务网络虽然成功一时但严重地损害了作为资产核心的零售商形象，最终不得不为其导入一个新的品牌dean witter并从公司品牌的范围内剥离。战略因素之三是发展战略，内部成长（自创品牌）和外部成长（收购品牌）对品牌战略模式的选择思路也会有所不同，一般来说内生成长型企业比外延成长型企业更倾向于使用公司品牌模式，因为自建品牌在文化土壤和规划意识上都与公司品牌有较高的一致性，正如亲生儿女比领养的孩子总是要血脉相联一些，而收购的品牌通常会“非我族类，其心必异”，强行纳入公司品牌的范围会存在整合的阵痛和造成文化的冲突，其品牌价值也很难完整地转移到公司平台上来，如联想收购汉普既削弱了汉普的品牌价值，又没能为联想创造有利的价值地位，可谓两败俱伤有失无得。战略因素之四是竞争战略，通常成本领先型战略比标新立异型战略更偏爱采取公司品牌模式，由于公司品牌战略是最精简的品牌模式，更强调资源共享、费用分摊、工作简化、技能转移和系统提升，所以在成本和效率上较为容易获取优势，而面对不同市场的特色需求公司品牌则很难同时给出针对性的解决方案，容易陷入要么“蜻蜓点水”要么“顾此失彼”的困境，所以标新立异型战略更适合于产品品牌模式去执行。