青啤与雪花的扩张路径："龟兔赛跑"的角色互换

　　2001年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与华润雪花的第一轮竞争在唏嘘中结束。此时的青啤正处猛烈扩张后于消化不良状态，需要以此由内到外的规模结构调整，继任者金志国结下了彭作义留下的"甲亢"摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。
　　华润雪花则在资本优势的驱动下，如狼似虎，继续四处扩张抢占市场制高点。就在金志国上任的那一年，又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。
　　"外强中干"的青啤似乎已经处于下风，旗下48家啤酒企业嗷嗷待哺。
　　与白酒行业不同，啤酒行业整体对消费者议价能力薄弱，对规模效应的依赖更强。扩张并购是初期快速集中行业资源，占领市场份额的快捷方式，但是当规模已不再是企业赢得未来的唯一标准之后，企业胜出靠什么？
　　金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，他比"将军"前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业；整合旗下品牌，调整产品结构；把战略重点从"做大"转移到"做强"……一系列动作昭示着青啤进入了"内涵式增长"时期。6年整合下来，青啤的运营能力和盈利能力显著提升，净利润率远超过华润雪花。"结构竞争优势"的树立让青啤获得了一种整合后的"强效应"，让青啤至今还是在业内笑傲四方。
　　华润雪花在新掌门王群的带领下继续高举高打。2001-2008年，雪花以"沿江沿海"为战略目标，布局长江流域省份与沿海省份，持续建立区域强势、局部垄断地位"主市场、根据地"。其中2006年，华润雪花的产销量超过了青啤，从此稳坐行业产销量的第一把交椅。"大效应"规模化成果开始展现。
　　马不停蹄地扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利能力与净利润需要整合提升，市场份额的增长是以利润的减少为代价。而盈利能力竞争力凸显的青啤也开始再度寻求规模的扩张。

　　在2008年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开始了第三轮的角逐。
　　内部整合完成后，2008～2010年，青啤又采用了目标聚集战略，悄然展开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企业等等。既夯实巩固了根据地市场山东，又稳健布局了外部关键市场省份，形成了东西南北相互呼应的布局结构。
　　与之相对应，华润雪花则进入了扩张后的消化整合阶段，开始调整产品线结构，推出纯生等系列高端产品，逐步提高产品溢价，期望提升盈利能力。
　　小结：
　　无论是彭作义还是金志国，收购扩张的时候，两人都注重把握行业低迷的时机，进行低成本扩张，不做硬碰硬的收购整合。这让青啤后续的品牌、市场、管理的整合都降低了不少阻力。
　　华润雪花作为行业后来者，争做领头羊的定位驱动下，不得不兵行险招，选择产能较大的区域性霸主进行收购，这导致华润雪花的收购构成本、后期整合难度大大高于青啤。
　　青啤的发展路径是：扩张--整合--扩张；雪花的扩张节奏明显更长：扩张--继续扩张--整合，直到第三个对比时期方才进入提升盈利能力的提升时期。尽管节奏不同，但二者都是在扩张与整合两个主题的交替中前行，在"强效应"与"大效应"两个方面寻求黄金平衡点。