青岛啤酒副总姜宏：从人事管理到人才管理 10-15

青岛啤酒副总姜宏：从人事管理到人才管理  10-15

姜宏，青岛啤酒公司从人事管理到人力资源管理再到人才管理理念的实践者。在分管青啤人力资源管理工作的10年间，姜宏与同事们不断开拓创新，让人力资源管理成为公司业务的战略性支撑。
　　人力资源管理核心是以机制激活人才资源，使全公司的人力资源在机制的作用下实现“合适的人干合适的事”
　　2002年，青岛啤酒开始组建人力资源部，我有幸成为青啤的首位人力资源管理部部长。
　　在那之前，青啤实行的是传统的人事管理，就是由政工部门负责发工资、考勤、人员调配、大学生分配等。这种靠权力调配人员的模式已经远远不能满足企业发展对人才的需求。当时，青啤已并购了近50家企业，迫切需要人才。更重要的是，青啤正在实施从生产导向到市场导向、从产品经营到品牌经营、从规模扩张到能力提升的转变，要实现这些转型与变革，最大的阻力和关键的推力都来自于人。要转变员工的观念，激发员工的激情；要储备人才、培养人才、吸引人才；要根据目标为人才搭平台、建机制、造环境。这些都需要企业尽快实现向人力资源管理转变。
　　要想让人支撑企业发展，重要的是要有正确的机制，通过机制“选对人，用好人”，所以人力资源管理部一成立，就把建立机制作为首要任务。我们把握3个原则：公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。以此为指导思想，我们先后建立了基于能力和岗位匹配的选聘机制、基于业绩和潜能的用人开发机制、基于价值和创造的激励约束机制等，并通过流程让机制固化下来，为每位员工搭建起个人发展平台。
　　围绕青啤的使命“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，我们提出人力资源管理的使命为“以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”。
　　这可不是空话，都是有机制来锁定的。我们建立了“以薪酬激励为基础、以职业发展激励为动力、以情感激励为凝聚、以文化激励为核心”的全面激励体系，确立了“让合适的人干合适的事”的人才观，以此满足员工自我实现的需求。
　　怎样才能“让合适的人干合适的事”？我们实行内部招聘日常化，外部选聘职业化运行机制。比如有位员工叫戴国顺，是学热能工程的。通过竞争上岗，他先后竞争上了厂办秘书、工厂生产部长、人力资源总部副部长、物流总部总监、青啤黄石公司总经理等职位，实现了从工科到文科、再到管理的全面历练，发展成一位多面手人才。可以说竞争上岗改变了他的职业路线，充分满足了他自我实现的需求。目前青啤总部90%以上的人员都是通过内部选聘上岗的。
　　我们把满足员工的情感和归属的需求、尊重的需求作为“为员工创造快乐”的落脚点。我们制定了带薪休假机制，逐渐形成了能有时间休假是工作做得好的标志的休假文化；我们还制定了薪酬福利增长机制，把薪酬分为基本增长和复合性增长，基本增长作为保障性增长，不与效益挂钩，每年必须增长，等等。正是这些机制的实施，使人力资源管理的一些看似难以量化的理念真正实现落地。
　　让合适的人干上合适的事仅是第一步，更重要的是要“让合适的人干好合适的事”，这就需要不断提升员工的专业素养
　　2007年，青岛啤酒组织架构发生了重大变化，公司组建了两大中心――制造中心和营销中心，“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新的组织体系，对员工的专业化素质提出了更高要求。
　　面对这种变化，我们适时提出“让合适的人干好合适的事”的人力资源管理新举措，着力提升员工的专业素养。
　　从这一年开始，我们组建了青岛啤酒管理学院，这是啤酒行业首家企业大学。学院建立起了从总部，营销、制造中心，到基层单位、班组不同层面的培训体系，设立了包装、酿造、物流、动力、财务、营销等多个专业学校。老师大都是来自青啤内部的专业化人才，授课采用全国巡回培训的方式，班级规模和场地因地制宜，有时在车间，有时在营销终端，有时在工作现场，每年都能培训10多万人次。这些专业化培训大大提升了员工的专业素养。
　　青啤还搭建了知识管理信息平台。我们一直致力于把历史积淀的知识内化为企业机制，让每位员工成为知识的拥有者与传播者。2005年，青啤首次提出了“组织智慧，知识经营”的理念，2010年青啤知识管理系统成为内地惟一荣获了香港“卓越知识管理项目大奖”的企业知识管理系统。