汇源上市5年来的首次亏损

　提要：　中国家族式企业管理，已经不是个陌生的名词，但是在汇源身上体现得尤为明显。虽然汇源已是一家上市的公众公司，但汇源并没有因为IPO实现向现代企业治理结构的转变，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源出任要职。在和时代周报记者聊天时，一位汇源集团合作企业的老总开玩笑地说，汇源集团高层开会简直就是开村委会。

　　不仅如此，汇源在全国的分厂厂长和大区经理基本上都是山东人，在汇源，“山东帮”和“非山东帮”的内部斗争就没有消停过，甚至山东帮内又分为沂源帮、菏泽帮、济南帮等，在内耗中，汇源的管理成本始终居高不下。

　　民营企业上市后，通常会造就一批亿万、千万、百万元级的富翁，但是朱新礼通过资本市场做大汇源，却并没有让身边的团队共同富

尽管与可口可乐的并购案夭折已经过去将近两年，但汇源似乎还没能“从头收拾旧山河”，就在9月1日，可口可乐宣布成功收购俄罗斯大型果汁生产商 Nidan之前两天，在港上市的汇源果汁公布了2010年上半年的业绩：净利润亏损7224.7万元，是该公司上市5年来的首次亏损。

　　与此同时，汇源的合作伙伴达能与华平基金分文未赚，相继离场。有分析师认为，这是因为其对汇源未来的发展前景持怀疑态度。

　　作为在中国中高浓度果汁市场具有垄断优势的企业，汇源不断显示出疲惫之态，汇源到底怎么了？

　　达能华平相继退出

　　尽管并购案被否，但是受伤的似乎总是汇源。可口可乐第二财季报表显示，可口可乐今年第二财季全球饮料出货量增长5%，利润同比增长16%至 23.7亿美元；但是汇源的半年报却并不漂亮，上半年，汇源果汁销售额实现14.811亿元人民币，同比增加68.4%，毛利率也增加到36.8%，但是净利润亏损7224.7万元。

　　在销售额增加、毛利率增加的情况下，汇源亏损原因何在？

　　中投顾问食品行业研究员周思然告诉时代周报记者，汇源果汁净利润出现亏损主要归因于公司的销售、营销开支的增加。自汇源果汁被收购失败后，汇源果汁加强了营销渠道的建设，收购分销商、建立办事处、招聘销售队伍等等，今年上半年汇源果汁的销售及营销开支同比增长62.5%。

　　今年7月28日，汇源果汁第二大股东达能将旗下所有股权出售给赛富基金，2009年6月汇源果汁第三大股东华平基金已经率先退出，而且是在 6500万美元可转债到期前，将大部分可转债转卖给其他机构投资者，未从转股中获利。

　　虽然达能不断强调转让汇源股份是基于自身业务调整，华平基金也肯定汇源的江湖地位，但达能和华平出售汇源，主要还是不看好汇源的盈利能力，宁可分文未赚，平手离场。周思然表示达能退出汇源集团，可能是因为其对汇源集团乃至整个果汁行业的未来发展前景持怀疑态度。

　　时代周报记者想就汇源亏损的原因采访汇源集团总裁助理曲冰，但至截稿时没有得到任何回复。

　　终端销售渠道失控

　　在汇源半年报中，渠道和营销费用的上升，作为亏损的直接原因被反复提到。

　　汇源半年报显示，因为推出新产品以及加强销售队伍建设，营销管理费用占比仍然高达44.5%，达到6.6亿元。换言之，公司的销量和销售收入的大幅提高，都是在牺牲公司费用控制效率的基础上获得的。

　　中国品牌研究院一位研究员告诉时代周报记者，在这个渠道为王的年代，可口可乐、统一、康师傅等饮料界大佬，对渠道的掌控能力非常强，直接面对商超终端，经销商更多地扮演了物流公司的角色，但是，以单品牌和品种销售的汇源，渠道建设并不好，正面临着康师傅、统一、可口可乐等竞争对手强大的渠道压力。

　　汇源原本对经销商的管理模式可圈可点：由于汇源生产的是相对高端的产品，因此汇源只做A类卖点，要求经销商签订独家代理，现在对经销商采取买断销售模式，根据不同的城市，收取60万-150万元不等的货款，然后按价付货，并支付存放货款的利息，通过这种模式，牢牢把经销商抓在自己手里。

　　但是，这种模式要严重依赖经销商才能铺货，在厂商和经销商“蜜月时”没任何问题。但是，一旦经销商不认可某种产品，厂商则要受制于经销商。

　　事实上，汇源在品牌和产品延伸上的历史成绩并不让人满意，从“乳果丽人”到“水果丽人”、从“他+她”到“真鲜橙”、从蓝猫咕噜噜卡通饮料到奇异王果V-Plaus、从瓶装水到茶饮料、从醋饮料到乳饮料……汇源一共推出不下12个系列几百种产品，可是夭折的产品却是一个接一个。一系列新品的失败，加之新品推广成本也要高于成熟产品，因此原来的经销商拒绝推销新品。

　　加上并购案时期汇源流失了大量经销商，汇源不得已展开新一轮招商，在新一轮招商中，经销商亦不愿独自承销新品，提出综合代理要求，这将直接导致经销商混战，是汇源绝对无法答应的，这又导致汇源招商计划失败。汇源不得不着手建立直销分支机构。

　　然而，渠道建设不是一朝一夕可以完成的。截至今年上半年，汇源果汁的534个销售办事处及30家直销分公司，约有8910名销售代表及4310 名分销商，服务超过110万个零售网点。而今年3月，汇源果汁发布2009年年报时的相关情况是：2009年，汇源在销售网络覆盖的地区增设600个销售办事处，直销分支机构增至50家，新增加1.3万多个销售代表，服务于120万个终端售点。

　　两相对比，今年上半年汇源销售代表大约减员4000人，裁员幅度约为30%，其所服务的零售网点缩减近10万个。招商情况不好，频繁更换物流公司，自建渠道又面临打内仗、效率低的问题。是以大经销商制为主还是直销为主，如何协调各地经销商和汇源办事处的关系，是汇源要直面的问题。

　　达能毛天赐成汇源首席模特

　　中国家族式企业管理，已经不是个陌生的名词，但是在汇源身上体现得尤为明显。虽然汇源已是一家上市的公众公司，但汇源并没有因为IPO实现向现代企业治理结构的转变，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源出任要职。在和时代周报记者聊天时，一位汇源集团合作企业的老总开玩笑地说，汇源集团高层开会简直就是开村委会。

　　不仅如此，汇源在全国的分厂厂长和大区经理基本上都是山东人，在汇源，“山东帮”和“非山东帮”的内部斗争就没有消停过，甚至山东帮内又分为沂源帮、菏泽帮、济南帮等，在内耗中，汇源的管理成本始终居高不下。