娃哈哈优势在跨界未能体现
娃哈哈优势在跨界未能体现,在多元化发展中不能得到好的发挥。娃哈哈在食品饮料业是毫无疑问的老大,宗庆后似乎以为,这个帝国跨出疆界也能无往不利,却忽视了不同行业的特殊属性。“任何项目的成败都由操盘人决定,宗庆后是饮料业经营大师,却未必是其他产品的经营大师。说白了娃哈哈除了有钱,其他什么优势都没有!” 曾担任宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸直言,“而如今早就过了有钱就能成功的时代。”
“多元化并非简单的砸钱,而且隔行如隔山,若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路,娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误”, 有业内人士曾经指出。 以童装为例,娃哈哈虽然是做儿童饮料起家,但童装已经属于婴幼市场,与饮料行业有着截然不同的属性,进入新行业,娃哈哈引以为豪的品牌、渠道、产品等优势都大打折扣。
首先,品牌力削弱,成为二线。婴幼行业具有高度的品牌依赖性,娃哈哈在这一行业只能勉强算做二线品牌。“高中档质量,中低档价格”的定位也在高居不下的价格面前成为虚设,品牌力和价格无法对等。
其次,原有渠道不可用,操作人员缺乏经验。娃哈哈有一张密布全国各地的饮料销售网络,这些销售人员在饮料界也是身经百战,但是他们对如何销售童装却不那么专业。
第三,生产模式遭质疑。娃哈哈童装采用的是OEM生产制,与加工厂之间属于合作关系,不直接参与管理。再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的,产品设计、生产计划滞后,也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都使得娃哈哈童装的质量无法保障,而质量正是童装成败的重要因素。
第四,产品乏力。娃哈哈童装产品硬伤主要表现在两个方面,一是产品线短缺,终端不得不用其他品牌产品补齐货架;一是,产品设计无新意,作为行业后来者,不能拿出设计感十足的产品,难以形成较强的终端吸引力。