舍得崛起探秘

每个成功的企业都有自己的机遇，这种机遇是偶然的，但落在哪个企业上却有一定的必然性，舍得的崛起，充满了必然。
    　当时，所有白酒企业必须面临同质化的问题，如何创造差异化、个性化的产品，形成自己独特的竞争优势成了所有已经进入和即将进入高端白酒市场的企业都必须思考的问题。　
    　四川沱牌集团有限公司敏锐地认为，这个千载难逢的机会来了。
    　沱牌集团已具备年生产10万余千升的优质原酒能力，同时拥有多项科研创新成果，为开发高端白酒提供了保障，在此背景下，历经十余年研究而成的《舍得系列酒工艺技术研究及应用》获得四川省科技进步一等奖。
    　之后，沱牌集团依托中国首座酿酒生态园，以生产车间为“试验田”，对酿酒环境和微生物关系、香型复合工艺技术等多项科研创新成果进行深入系统的研究并应用10万吨金属化粮仓、4万吨环保型制曲、120吨/小时纯净水处理等先进仪器设备，最终形成了一个弥足珍贵的“幽雅型”舍得浓香新流派。
    　随后，正如传奇故事一般，2006年9月，舍得在北京首次公开上市，迅速拓展了华北市场，并覆盖西北、中南20多个省市，紧接着，华东、东北市场接连启动。
    　一个高端品牌横空出世。

“逼上梁山的传奇”
    　从某种意义上说，沱牌集团力推“舍得”也是“逼上梁山”。
    　“2001年5月，国家实行新税制，增收从量税，这对崇尚‘民牌’、以量取胜的沱牌来说，无疑既是挑战，又是机遇。”舍得酒业营销有限公司总经理张树平认为新税制是沱牌发展史上的一个拐点。
    　据2001上市公司年报显示，新税制实施当年，沱牌曲酒便出现业绩下滑，净利润比2000年减少了69.89%。
    　一度给沱牌带来丰厚利润的“大众型”产品定位及中低端的市场路线，在新税制推行之后突然失灵，并显得捉襟见肘。
　　高税负和营销成本的不断上升给沱牌戴上了沉重的枷锁，使其在与其他白酒企业新一轮赛跑中显得疲惫不堪。2003年，沱牌利税排行从2000年的行业第7位滑落至第8位，2004年滑至第10，2005年跌到了第13位。
    　沱牌要变了。
    　作为国内挑战茅台、五粮液，细分出400元以上高档酒的舍得，项目论证之初也是充满了争议。不过，不可忽视的是，当时市场环境与今日完全不同，在白酒高端市场上，除了茅台与五粮液、水井坊、国窖1573，并无其他品牌，竞争者少，市场空间大。
    　张树平坦言“觉得必须做出调整，当时压力非常大”，舍得的崛起也暗合了这个历史的大背景。然而，在慎重决定攻打这一当时的“高端市场”后，舍得并未马上行动。“工欲善其事，必先利其器。”舍得先后多次召集了一批批市场人员，集体去学习培训，接受当时新的营销理念，同时也找到一家4A公司合作。
    　在当时，对于大部分还是国有企业占主导地位的白酒行业，这一切无疑起到了“解放思想”的积极作用。

差异化的市场战略
    　中国茫茫几千个白酒品牌，究竟如何占领制高点，彻底将舍得与其他品牌区隔开来，如何告诉消费者，这就是与众不同的舍得？ 
    　“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。”这是华为基本法的第六条。像无数优秀企业认识到文化的作用一样，舍得在面临挑战的时候，也选择了让文化来营销自己。 在一个好的分众化产品承载上“文化”二字，就必须要在产品核心价值上创造独特的主张，必须最大限度的满足细分市场消费者，必须在工业设计上独具匠心，迎合分众顾客的消费需求。
    　如何将虚无的文化概念注入在产品，品牌上，由虚做到实，舍得着实下了一番功夫。舍得的做法可圈可点之处颇多。
　　为了更进一步与消费者进行品牌核心价值、品牌文化的深度沟通，舍得在各地展开了以“舍得·智慧人生”为主题的有奖征文活动，充分利用现代都市人渴望成功、渴望获得更高社会地位，并勇于奋斗、勇于“舍得”的心理，把更多的受众席卷到了一场关于“舍得与智慧”、“舍得与成功”的大讨论中来。
    　文化不是生搬硬套、扭捏作态，它是实实在在的，存在于生活的细节之中，所以舍得就“对症下药”，针对都市有车族，舍得在一些市场所在地电台的交通频道，冠名相关的谈话类节目，邀请当地知名精英人士、政府宣传部门领导参加节目，以对话的方式与主持人展开“舍得”话题，并鼓励听众打进电话，发表各自观点。短时间内，这一活动起到了润物细无声的效果。
    　用文化巧妙地抬升身价，为品牌建立联想的有效方式，这就是舍得的第二招。 一系列举措下来，舍得在推出的三个月后，西安回款520万元，深圳回款400余万元……