马奇：隐性的短视

        马奇不断质疑：要不要对学习怀有无条件的热情？

        学习是一个过程，组织在此过程中监控经验，并据此改变行动倾向。经理人的一项任务就是监控自己的经验并从中学习，另外一项任务就是组织大家学习并且运用从自身和他人经验当中获得的知识。但这种组织适应过程中却具有隐性的短视。在组织的学习过程中，短期局部看似成功的行动往往被作为“成功”经验复制。而恰恰由于“成功”，经验和胜任力互相积极反馈：越擅长的活动，组织越经常从事；越经常从事的活动，组织越擅长。学习的自我强化导致组织只聚焦于现在的领域，其结果就是组织的某些“特长”被放大，组织变得特别精通能够产生具有即时优势的业务活动。

        这正是“胜任力陷阱”或“能力陷阱”。正如马奇强调：经验往往是蹩脚的老师，相对于学习的场所——复杂多变的世界来说，经验通常太过贫瘠。由于组织对自己现有特长和优势的专注和钻研，作为一个学习者，就会越来越疏远其它领域的经验和知识，越来越难应付其它领域的环境变化。当“成功”嵌入到组织中成为经验、知识甚至是规章制度时，这种对于学习的保存沉淀也就可能会成为未来组织适应的桎梏。

        这种基于“成功”的面向过去经验的学习其实潜藏危机。

        发现不了新问题：过分依赖于曾经有效的信息筛选系统。学习的重要处理内容就是来自于各方面尤其是环境变化的信息。但一个沉迷在过往成功经验中的组织，它的与信息收集、筛选系统相关的组织设计已经成为被奉为圭臬的金科玉律而被组织保存和延续。一双被“格式化”了的双眼如何发现新的世界呢？在这种轨道上的学习，容易丧失对新环境、新问题的敏感。

        难以理解新问题：只会用老的方式和自己的标准来诠释新世界。路径依赖的不断强化极容易形成固定的思维和解释模式。当一个新情况出现时，也只会用已经固化的、想当然的自己的老方式和自己的标准来诠释市场、企业和竞争对手的行动和形势。尤其是一些微妙的创新出现时，很有可能会被认为无足轻重。对于大公司们来讲，也许正是“他们太成功了，以至于看不到成功之外的东西”。

        执行力缺陷：现有组织结构、沟通渠道都是按照原有方式安排的。学习的过程中，组织常常不断调整自己的组织结构来适应当前的主要业务发展。越成功，越容易形成某种特定的、却具有排他性质的结构安排，包括：权威体系、沟通渠道、团队结构等。当真的意识到新变化和新问题，需要实施新任务时，结构惰性是很难避免的，导致组织执行力成为发展的障碍。