宋志平:建设学习型董事会
宋志平:所谓学习型董事会是指建立董事们的共同愿景,改变心智模式和强化团队学习,形成高素质的决策团队。我们的董事会成员大部分是从经理层过来的,经理层眼睛向内向下,而董事应该眼睛向外向上,思考问题有本质的不同。一个非常好的经理,不见得能做一个非常好的董事,两个角色的内容有所不同,侧重面也有所不同,从过去亲历亲为的经理到做决策的董事,最需要是转变自己的心智模式。所以,要建设学习型董事会,要强调改变心智模式,促进大家学习、转型,做称职的董事。
学习型董事会强调的是董事会怎样在合规型与绩效型之间取得平衡。董事会经常要面对一些艰难抉择。譬如,要推动企业发展,同时又要把企业置于审慎控制之下;要完全了解公司经营运作,以便对其负责,同时还要站在公司外部立场来客观地判断公司长期发展前景;要既对本地的短期需求非常敏感,又要兼顾范围更大的区域性、全国性和全球性的发展趋势;要关注本公司自身商业需求,又要对其他利益相关者负责。
所以,董事会的决策过程实际上是董事会针对所面临决择的学习过程,从常规性、政策性的学习到战略性学习。在这个过程中,董事会和经理层为应对环境的不断变化,实现公司的发展目标,学习并实践对有限资源进行合理的配置和使用。同时,决策过程中,除了议案里提供的数据支持之外,董事还要有现场的直接观察和感受,所以董事会必须要组织董事深入调研,力求见物见人。再加上大家讨论过程中的头脑风暴,三方面结合起来才能做出正确的决策。董事会通过不断地学习,带领经理层实施相关的决策,又促进了董事会进行更高水平的决策。
《国企》:在这种学习和转型中,董事长与总经理的角色如何做到不缺位、不错位、不越位？
宋志平:第一,董事长要站得高,真正从过去的亲历亲为的总经理身份转变到战略决策者的定位上来。在国资委的试点实践中,董事长大多是由原来的“一把手”担任,做董事大多有个适应期和心理过渡期。我自己也深有体会,刚做董事长时,由于突然没有了那么多执行部门的汇报,也曾有过“若有所失”的感觉,但随着逐渐进入董事长角色,发现做董事长也不是件轻松的事,需要了解、思考和研究的东西很多,忙得不亦乐乎,工作十分充实。我牢记自己是董事长,不要总操心经理层执行上的事。
第二,在现在的企业治理结构中,总经理要向职业经理人转变,首要的任务是完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。总经理不能放着大量管理的事不干,老想着代替董事会去决策。
第三,作为决策层的董事会和执行层的经理团队要保持密切的沟通。董事长和总经理建立良好的沟通和互动,对于建立规范的董事会架构,推进董事会决策、提高董事会运行质量是十分重要的。
第四,董事会一方面定战略、做决策、管大事、把方向,一方面积极指导和促进经理层创造性地开展工作,把更多的经营性事务授权给经理层,使内部制衡与市场效率相结合,进一步提高决策质量和执行效率。