宋志平谈央企学习型董事会建设
但令他欣慰的是,目前这两家央企的董事会运作顺畅,成为带领公司跨越式发展的战略性力量。“十一五”期间,中国建材集团总资产从202亿元增至1535亿元;营业收入从136亿元增至1354亿元;利润从5亿元增至75.6亿元,成为中国建材行业名副其实的排头兵企业。中国医药集团总资产从226亿元增加到688亿元;营业收入从311亿元增长到886亿元;利润从9.3亿元增长到44亿元,成为中国医药健康产业的生力军。
董事会深入人心
《国企》:您担任董事长的两家央企都有清晰的战略、创造性的执行力和规范有效的公司治理结构,怎么理解董事会的意义和作用？
宋志平:董事会实际上在企业里是核心,是领导机构、权力机构,也是企业在市场中竞争的战略性力量。它有点像战争时候的参谋部,让参谋部的人出去单打独斗可能不见得行,但是这些人能够运筹帷幄之中,决胜千里之外。
董事会一方面定战略、做决策、管大事、把方向,另一方面积极指导和促进经理层创造性地开展工作,把更多的经营性事务授权给经理层,使内部制衡与市场效率相结合,进一步提高了企业的决策质量和执行效率。所以,董事会又相当于教导处,不仅要制定战略,而且对经理层有指导的作用和责任,并不是简单的“我是董事做决策,你是经理层来执行,执行不好就换人”。
《国企》:这次央企董事会试点没有像过去那样,试点一两年后就全面铺开,而是稳步推进,保证整体的节奏和成效。经历了五年多的试点,作为亲历者您在思想和心态上有什么样的变化？
宋志平:国务院国资委董事会试点工作刚刚开始的时候,我也曾有过顾虑。比如,集团公司董事会会不会像过去国企董事会一样成为橡皮图章,形同虚设？记得1994年,国企搞过“百家试点”(国务院在全国范围内选取了100家具有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度试点),那时候我在北新建材当厂长,因为是百户试点之一,北新建材集团转变为有限公司,也实行董事会制度,但就是总经理改成了董事长,董事会成了班子会。这不单是企业的原因,因为大环境中很多条件还不配套。后来,北新建材在A股上市,我也出任董事长,开始时董事会和以前差不多,之后中国证监会要求母子公司“三分开”(财务分开、管理分开、生产经营分开),并开始引入独立董事制度,组织上有了变化。再后来,国务院国资委开始实行董事会试点工作,设立了外部董事,董事会建设走上了轨道。
我到中国建材集团快十年了,2005年起任集团的董事长、党委书记。其间中国建材股份公司香港H股上市,建立了董事会,董事会有六名独立董事,其中一名香港人士,应该说是一个十分规范、十分国际化的董事会。在这个董事会里我也出任主席。然而中国建材集团作为一个百分之百的国有独资央企,设立董事会后会怎么样,开始时我们还是有些顾虑,虽然觉得国企制度改革应该迈进一步,但不知最终结果将如何,这是第一个担心。
第二个担心,我们这些人是否具备做董事的水平和心态？会不会还是像总经理一样当董事长,弄得总经理也没法干。当时董事会试点面对不少问题和挑战,包括董事会到底怎么运作,长期总经理负责制的国有独资企业怎么搞董事会,能不能真正的形成决策层、执行层,两个层级能不能相互配合,既制衡又合作的体制能不能建立起来等。
第三个担心,如果内部人做董事长或总经理,会不会一人权威？外部董事的作用能不能发挥？外部董事没有内部的背景,没有专业背景,如果总经理很强势,能不能听董事会的,外部董事会不会被边缘化,会不会夹在国资委和经理层中间很难受？此外,内外董之间、董事和经理层之间能不能顺畅的沟通等。
应该说国资委这些年在推进董事会试点上下了大功夫,大家也从实践中逐步找到了感觉。以上担心的问题绝大多数得到了解决。在我任职的两家公司,经常听到集团上下在日常工作中的一些新的习惯语言。比如,“这是董事会决定的,我们必须按照董事会决定办”;“这件事应该交给董事会审议,由董事会决定。”“事情再急,也要等董事会决议后再执行。”“这件事还应及时报告外部董事。”“集团外部董事来我们单位调研了。”透过这些语言,我们能体会到董事会的规范运作在企业的经营发展中起到了至关重要的作用,董事会作为企业的权利机构已经确立,董事会制度开始深入人心。