破解白酒业777品牌群成长密码（1）
2000年至今的7年间；
安徽、山东、江苏、湖北、河北、陕西、北京等7个省市；
口子窖、高炉家、皖酒、迎驾、种子酒、古井贡；洋河、双沟、今世缘；衡水老白干；牛栏山；西凤酒；稻花香、白云边、枝江；15个区域二线强势品牌均不约而同达到或超过7亿元的规模；泰山特曲、宋河也已接近7亿元大关……
我们将它们称为——777品牌群。
这个二线品牌群体共同的快速成长，是偶然还是必然？
他们的共同成长有哪些必然因素？哪些是白酒企业可以遵循的发展规律？
通过对比研究，我们发现这16个品牌成长中，单品的突破成为首要的关键因素。
提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶口子窖这一支单品。口子窖从1999年开始在省内市场发力，大胆推出了终端价位108元的五年铁盒，在外脑公司的协助下，通过导入“酒店盘中盘”操作系统，迅速占据了省内中高档白酒市场。以此为契机，口子酒业开始在郑州、西安、南京等周边省会城市市场攻城略地，最终引发了大规模的酒店终端争夺战，并以盘中盘模式扬名业界，使得其他白酒企业纷纷效仿，二线品牌以渠道为成长核心的阵地战愈演愈烈。
截止今天，我们看到口子的央视投放的广告片上，表现的产品仍为铁盒陶瓶产品。这就是中高档单品突破的魅力。
提起西凤酒，我们会想到什么？六年和十五年西凤酒。这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒成就陕西王的利器。五年来，西凤酒借助好猫公司的成功运作，在省内市场以中高档产品牢牢把握了当地政商务用酒的主流选择。成为不多见的由外部品牌运营商带动企业主导产品成长的经典案例。
提起衡水老白干我们想到的是什么？67度老白干这一支主导产品。借助67度多年沉淀下来的重视消费群，借助不断更换的外脑咨询公司的力量（杰信、采纳、思卓、盛初、和君创业），衡水长袖善舞，在省内市场成长，成了名副其实的河北王。
经过对这些企业主导产品资料的收集，我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特征：
一是在中高价位首先突破，价格段集中在88元、108元和128元三个点位。
我们知道，在区域市场上，大量当地的区域品牌原来一直集中在中低价格段，中高价位一般被全兴、泸州等老名酒把握。但随着经济发展水平和消费者收入的不断提高，各地政商务用酒对地产品牌的需求的不断放大。因此在中高价位上突破首先可以凭借地域的亲近性和便利性，在家门口得到政府的大力支持并成为政务接待消费首选。同时也能有效提升自身的品牌形象，提高企业盈利能力，并能由此带动其他价位产品的上量。
由于中高档产品处在白酒消费的中间段，它的成功既能积蓄势能，为进一步推出200元以上的高档产品打好基础；又能完善和丰富企业产品线，弥补中高价位产品的不足；还能往下拉动40元以下中低产品的扩张，最终在当地市场形成全价位、全渠道覆盖的垄断格局。
二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品。
在这15个品牌中，我们发现中高产品基本上都是企业销售收入贡献最大单品，有的可以达到40％，其他大多都集中在20—40％之间。如洋河在2006年14个亿的销售收入中，蓝色经典就贡献了6.7亿元，几乎达到50％。而西凤酒在今年上半年，仅六年和十五年两款产品就分别贡献了143万箱和40多万箱的销量。
三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动名烟名酒分销渠道和团购渠道的突破。
从口子窖到洋河，从高炉家到西凤，无一不是在酒店终端突破，营销From EMKT.com.cn销售氛围，而后在名烟名酒渠道和团购渠道齐头并进，最终形成区域市场的全渠道覆盖。由于关于酒店终端操作的成功案例随处可见，本文不再详述。
四是差异化产品概念的创造。
由于地方品牌在消费者中固有的中低形象，在中高价位的突破必须给消费者一个选择的理由，而从777群体的共性表现看，就是产品概念的差异化成了企业中高产品成功的助推器。
口子窖的成功离不开单品概念的差异化，即突破性的铁盒曲线陶瓶创造的包装差异化；洋河蓝色经典创造了色彩的差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆的将原来的淡蓝色主色调提升至最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这一色彩联想，使蓝色经典在各地市场迅速提升。
这些单品的成功，充分验证并引导着白酒行业的下一个发展趋势——品牌产品化！
所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰的传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想固化为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人。
其实在一线品牌中，品牌产品化的表现早已有之，如五粮液、茅台和剑南春的品牌联想也都集中在一支单品上。但区域白酒品牌在以往并未认识到这一点，只是在777品牌群中的成功应用，让我们看到了品牌产品化的巨大势能，并由此认为这一趋势必将继续引导白酒行业的未来发展。
我们发现，777群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入的研究则发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。
也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。
一是新品开发流程再造。
没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；没有基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、盒子、度数、风格等方面创新的产品。我们发现在这些成功的企业中，新品的开发是全公司各部门全力以赴、协同作战的结果，尤其是企业准备主力推广的产品更是如此。
在这一新的流程中，市场部门成为新品开发的龙头和核心，包装、供应、财务、勾调等部门在市场部门的牵头协调下通力协作，反复测试测算，才能推出一款全新形象的主力产品。
二是市场支持观念与流程的更新。
无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入的营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。
三是市场决策流程再造。
由于二线品牌的扩张是基于城市市场终端渠道的阵地战，在执行层面要求以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。大多数企业的地市级分公司或办事处在这样的框架下拥有了更大的操作空间。
四是人力资源系统的全新改造。
既然是阵地战，在市场资源中最关键也是需求最多的是人，人海战术的核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队——请注意不是强调销售团队的整体实力，而是以区域市场为核心的执行团队——就成为阵地战成功的最重要的因素。
新的需求打破了传统企业以招商和贸易型销售人员为主的团队特征，转而以终端实操型市场人员（如渠道主管、K/A代表、分销代表等）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客请关系等新的关键指标，否则根本无法顺利组建区域销售团队。