洋河白酒品牌在创新中“升华”
2007-11-20 09:52
营销分析
近几年，洋河酒厂实现了超常规的发展，备受社会各界和同行关注。从最近的统计数据看：2006年，实现销售收
| 近几年，洋河酒厂实现了超常规的发展，备受社会各界和同行关注。从最近的统计数据看：2006年，实现销售收入逾14亿元，上交税收超过3亿元，分别同比增长64．51%和50．9%，企业创造了江苏白酒行业发展的最新纪录；2007年1-6月份洋河酒销售同比增加73%，洋河蓝色经典销售额6.3亿元，按照这样的发展速度，洋河酒厂很可能成为我国名酒中发展速度较好的企业。 对于白酒企业而言，销售额突破10个亿是最艰难的。然而，这个在同行中看似难以逾越的屏障，洋河却轻松迈过，从2005年的8个多亿上升到2006年的14.5亿元。这是一个令行业刮目相看的增长速度。现在洋河2007年的目标是20亿元。 综观白酒行业，除了茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、汾酒等老牌名酒有这样的底气之外，在名酒企业中能将20个亿的销售额确定为2007年的销售目标的并不多，洋河能实现吗？洋河冲关20亿的底牌是什么？ 品牌是一个企业的“招牌”，更是一个企业发展的“底牌”。品牌成功了，企业就发展，就有力量做大做强。洋河在众多的白酒品牌中，怎么才能将自己的招牌打响？洋河酒厂的领导决定在这个多元化的消费时代，打造自己的品牌个性是非常重要且必要的。因此，洋河酒厂开始在浓香独大的白酒市场中寻找能代表洋河这个品牌的特性。 创新特色品牌 用绵柔力量挑战传统浓香 白酒是我国的传统产品，又是典型的民族工业产品，要想适合当代消费需求，就必须对消费习惯的变迁进行深入研究。早在上世纪90年代末，洋河酒厂开始投入大量的资金、人力，对此进行研究。通过对4325人次的目标消费者口味测试结果和2315人次的目标消费者饮后舒适度试验结果进行综合分析，专家们得出结论：消费者饮用白酒后最大不适感主要是头痛，其次是口干舌燥。洋河酒厂的领导班子做出这样的判断，白酒消费市场迫切需要开发一种绵柔白酒。 当时在浓香为主导的白酒市场，推出与主流口味不同的产品其实是一种创新，也是一种冒险。总经理张雨柏给洋河创新的 “绵柔型白酒”下了这样的定义：高而不烈、低而不寡、绵长尾净、丰满协调，他从消费者对白酒饮前、饮中、饮后舒适度的角度对绵柔型白酒进行了很好的诠释，他希望能借助绵柔之力挑战传统的浓香型市场。 洋河酒厂推出的绵柔型口感白酒，以其时尚经典的文化诉求和亲切的人文关怀受到广大消费者的追捧，用消费者的评价来说，洋河的酒饮前香气幽雅怡人，入口绵柔顺喉，饮中畅快淋漓，饮后轻松舒适。它增一分则浓，减一分则淡，是一种可以让消费者大胆畅饮的白酒。 白酒专业协会副会长、国家白酒专家组组长沈怡方也曾经这样评价说：“在质量创新上，洋河贴近消费者需求，推出绵柔型白酒，避免了白酒新品开发中普遍存在的叫好不叫座的问题，实现了专家口味与消费者口味的统一。” 精简品牌数量 凸显三大品牌个性 在白酒行业有这样的通病：一旦品牌在市场上有一定的知名度之后，就开始无序地开发产品，这样的结果从厂家来说，只是短期扩大了规模，增加了销售收入，但是从长远来看，却给品牌带来很多的负面影响，所以有人说，白酒企业不是死于发展过慢而是死于发展过快。 曾几何时，洋河酒厂是品牌林立，一百多个品牌，消费者看得眼花瞭乱，无法选择。面对这样的市场状况，无特点就等于无卖点。此刻，一个严峻的问题摆在洋河酒厂领导班子的面前：洋河的品牌个性是什么？如何在众多的产品中能脱颖而出。通过冷静的思考，洋河酒的领导班子决定实行精兵简政，清理品牌。在洋河酒厂领导班子的眼中，如果不把品牌的特性在几支代表产品身上集中凸显出来，企业仍然会深陷在白酒的“红海”中苦苦挣扎。确立了这样的品牌构想之后，洋河酒厂对众多品牌实行“精兵简政”，通过对市场表现、年销售额等硬指标的考核进行优胜劣汰，最后确定了以“洋河蓝色经典、洋河大曲、敦煌古酿”为主的三大品牌战略，并且集中一切有利资源培育三大品牌。 随后，洋河酒厂提出了“蓝色经典主导、洋河大曲跟进、培育敦煌古酿”的品牌建设梯次结构。2006年三大主导品牌实现销售9.17亿元，同比增长5个亿，增幅123%，占销售总额64.3%，成为洋河规模总量快速放大的中流砥柱。其中，蓝色经典在中国高端白酒新秀中已占据重要地位，年度销售6.78亿元，接近了水井坊和国窖1573的销售额。老字号品牌洋河大曲焕发出新容光，2006年实现销售2.06亿元，其中蓝瓷成长为公司销售增长的又一主力军，单品实现销售已经突破了6950万元，是2005年销售的3倍。新品牌敦煌古酿作为公司中低价位的主推产品，已形成了一定气候，2006年实现销售3500万元。短短一年多时间培育出一个3000万元品牌。 创新营销模式 厂商联手大有作为 仅有创新产品是远远不够的。品牌战略的成功构建只是企业发展的一大要素，而品牌战略的成功还要靠营销的创新。近年来，洋河一直坚持“三做三不做”：做市场不做销售、做品牌不做产品、做长远不做短期。在这种思想的指导下，在建立厂商合作模式上，在具体的营销战术上都有独到的秘密武器。 1＋1模式，打造和谐共荣的厂商合作模式。渠道的变革发展到现阶段，经销商在区域市场的分销作用不可小视。洋河充分认识到厂商之间理解配合、相互协作的重要性，全面贯彻“四商”的营销理念，即“赢商、亲商、安商、富商”使厂商之间达到“双赢”的目的。其中，最有效、最典型的就是洋河的“1＋1”模式。具体讲，就是“厂家＋经销商”共同来做市场。大家都知道，经销商和厂家在营销理念上是有差距的，洋河不是简单地对经销商进行培训，而是让自己的销售人员帮助进行上开展具体的市场扩展工作，让厂商运作市场的步调保持一致。 “4×3”后终端营销模式提高业务能力。在洋河的营销系统中，有一本称为营销“圣经”的书。据洋河酒厂信息部部长胡立跃介绍，这本书对业务员帮助很大。白酒的营销变化很快，从最初孔府家、秦池的广告酒到口子窖的盘中盘模式，到现在的终端酒店在自带酒水和名烟名酒店的冲击下，分销白酒的能力减弱之后，我们应该怎么做营销呢？针对这种营销大环境的变化，总经理张雨柏提出了“4×3”后终端营销新模式，并亲自对营销人员进行培训。 坚持科学管理 企业效绩日新月异 管理是个动态工程，就像一句广告语说的那样，没有最好只有更好。管理的核心就是要调动员工的一切积极因素，使企业管理更规范更科学。洋河的管理年年抓，年年创新。2006年，公司出台《科研试验管理及成果推广办法》，规范了公司科研试验程序,加大对科研课题管理力度，确保项目顺利推进。《科研试验管理及成果推广办法》与2005年出台的《科研试验成果奖励办法》相得益彰，健全了公司技术创新激励机制，更有效地调动了广大员工科研创新的积极性。洋河还突破常规思维，推进了一系列的管理项目创新，促进企业综合管理水平的不断提升。 众所周知，人才是企业的重要资源，在对人才的问题上，洋河不断探索劳动用工新模式，节约了大量的人力资源成本。 在生产上，酿酒生产导入虚拟效益管理模式，促进了经验管理向科学管理转变；目标管理体系考核理念的不断调整，促进了执行力不断提高，确保了年度方针目标的顺利完成。同时，企业还在在成本管理方式的推陈出新，再次实现了目标成本的大幅下降，全年节约各项费用1914万元。 可以说洋河“蓝色经典”能够在近几年以三位数的幅度增长，已经成为“中国绵柔型白酒”的一面旗帜，也让其他的白酒企业看到了品牌创新带来的巨大影响力。 |
| 来源：中国信息报 |