光明乳业的前世，今生和未来

最近，各大媒体刊登了光明乳业前任掌门人王佳芬《新鲜：我和光明15年》一书事宜，详细描述了王佳芬和光明乳业15年的相处“生活”，其中“新鲜”战略是王佳芬的得意之作，但也是让光明乳业现处于尴尬地位的原因之一。新鲜战略到底是否正确？时至今天，新鲜战略能否带起光明乳业的崛起，这不需要我们正面回答，只看市场就能得出答案。
　　新帅郭本恒上任后，实现了“开门红”，销售总额同比增长不少，也让光明重燃占据行业霸主的战火。光明常温奶的发力，酸奶“明星产品群”战略的启动，都让人感觉到，光明乳业，似乎开始复苏，开始崛起。

　　将来，光明乳业，继续新鲜酸奶的深入还是常温奶的挖掘？

　　我们通过回顾光明的前世，正视光明的今生，展望光明的未来。总结光明的成败得失，从专业的眼光分析光明乳业的品牌发展，希望能够对光明和整个行业有一定的启发。

　　曾经的光明：风光无限

　　始建于1956年的上海市牛奶公司，到1997年光明乳业有限公司成立，光明乳业一直是中国乳业的排头兵。从光明乳业最初的分散型养牛公司和独立品牌操作，到1997年的正式成立光明乳业公司和股权改革，光明乳业正式走上了发展的轨道，并且在新的掌门人“王佳芬”领导下，光明乳业正式起航了，也正式拉开了光明乳业的成长序幕。

　　90年代初的光明乳业是一个整合阶段，王佳芬上任后，对企业的内部机制进行大力改革，涉及到内部的组织管理、产品的生产管理、市场的调控管理等，也是在此基础上，显示了王佳芬的工作硬朗作风。之后，光明乳业开始向外拓展，走出了华东，尤其是走出上海，开始迈向全国。但是，光明乳业的国有体制并没有彻底改革，这里面当然会涉及到许多我们不了解的各种权制关系，可是有一点，国有体制的光明乳业在市场的发展中，它的“优劣势”会体现的非常明显。这在后来的市场中就证明了这一点。

　　在90年代，中国乳业属于刚刚起步发展的阶段，尤其是90年代初期，中国人均乳品消费不足5公斤。这种市场消费的现状也是预示着我国乳品市场发展潜力大，光明乳业正好利用这种市场机遇，开始了快速的发展。1997-2003年，光明乳业是快速增长期，销售额从不足10亿做到了近60亿。光明乳业出现这种翻倍增长的局面，其中有以下几个原因是必然的。

　　一是中国乳业竞争品牌相对较少

　　回顾我国整个乳业的发展历史，当初光明乳业是最早的乳品生产企业，跟随其具有竞争实力的乳品企业不多，北京三元、三鹿乳业、内蒙伊利等算是具有一定实力，但是他们当时还没有绝对竞争力。所以，光明乳业在这种市场的竞争中，脱颖而出，并且走在了最前端。

　　那时，伊利还没有真正走出内蒙古、三元也是只是京城霸主，蒙牛还没有出生，三鹿只是奶粉的骄傲，这种局面下，光明乳业很自然的走在了前面。　　　

　　二是中国的乳品消费市场开始增长

　　随着我国经济的不断增长，乳品消费量逐步增加， 1993年人均消费量为4.8公斤，1995年为5.3公斤，1997年为6.3公斤，1999年为6.7公斤，2003年为9.69公斤。这种增长趋势的背后是整个中国经济环境和乳品政策的反应，经济增长，人们消费水平提高，健康意识增加，对乳品的认识和消费也是逐步加深。

　　改革开放后的20年，人们正处于一个消费的“发泄期”，因为改革开放后的10年是消费的“憋闷期”。虽然提出了改革开放，但是很多的体制还是计划经济，消费者即使有消费的欲望，但不能够在市场中自由的实现。经过20年的发展，市场经济提出来了，消费变得自由了，市场相对自由了。光明乳业又经过了这种时代的变迁，等到进入21世纪后，光明乳业的春天也来了。所以，实现了销售的突破和翻番。

　　三是光明乳业品牌的强势传播

　　光明乳业迈向全国市场选择了央视，品牌传播非常强势。

　　1999年11月8日，光明第一次参加竞标，此后连续参加了3次，选的都是中央台的黄金段位，广告语“百分百好牛产百分百好奶”逐渐深入人心。2003年，光明以9287万元夺取了2003年中央台的乳业标王，完达山以1980 万元次之，伊利以1940万元屈居第三。此次招标的完成，也充分显示了光明乳业的战略目标，希望能够通过央视平台，加快品牌发展，成为真正意义上的中国第一乳业品牌。

　　并且，光明乳业启用世界跳水冠军，具有“跳水王子”美誉的田亮作为形象代言人。在这次的想象代言人选择上，光明乳业做的非常贴切，把光明的健康品质与田亮的阳光形象相结合，给消费者留下美好的品牌形象。

　　四是公司战略的方向调整

　　自从王佳芬接收光明后，就一直在寻求改革，怀着做大、做强光明的强烈目标，积极拓展光明乳业的市场发展。从1995年开始，光明就立志实现“全国一片光明”的战略目标，为了实现此目标，开始聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过战略调整，光明乳业的市场销售份额变为上海地区仅占３０％，而华东及华东以外地区占到了７０％。在全国各地，光明乳业有２０多个生产基地，在１２个省实现了产销本土化

　　这种战略调整实现了光明乳业的扩张，增强了整体的市场占有率，随之，总体销售额也是逐步翻番。虽然事后的光明出现了危机，变得被动，市场直线下滑，很多人认为是“轻资产战略”惹得祸。但是，我们以客观的态度来看，这种战略的调整和发展，从逻辑中是没有任何的失误。它减轻了企业固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，是企业进行大规模发展的一个重要战略。如把光明危机的损失原因追加到“轻资产战略”上面，那是太极端，不具说服力。

　　这种战略的调整，使光明乳业从一个区域品牌走向了全国，实现了光明的品牌扩张。
危急中的光明：株连九族