一位酒企营销总监的职场浮沉录（下）

第二年：
　　繁华背后危机重重

　　在第一年的基础上，尽管于总制定了一系列新的营销举措，包括精心打造核心竞争力和核心产品，培育一部分影响力大、辐射力强的新市场，以及进一步做大做细西北市场，等等，但是对在第一年当中存在的问题，未能进一步克服和改善，最终导致了市场投入和利润互不协调。

　　制度体系缺乏监管机制

　　应该说，每个企业都有一套比较规范的制度体系，但为什么有些问题还是不能有效地规避或克服呢？其实，原因很简单，缺乏一种执行措施和行之有效的监管机制。

　　于总作为行业经验丰富的高管人员，制定的一系列制度不可谓不全，但却缺乏一种对该制度体系进行督导和严格的审批、验收的有效的监管机制。

　　当时，偌大的一家公司，对于市场的每笔预算、申请和投入，除去财务的基本成本审核外，几乎没有任何监管力量。尤其是市场中心，存在更大的职能缺失。市场费用如何批复？市场投入的比例如何控制？市场费用是否被应用到市场当中？市场费用如何审核？等等。由于缺乏监管机制，使一些制度形同虚设。进一步说，这一年当中，负责该企业某一区域的主管人员只要稍微动些心思和杂念，富得流油谈不上，至少混个肚肥溜圆。

　　业内人士曾在分析国内一些企业和国际知名巨头企业的促销活动时，得出结论：同样形式的促销活动，成效之所以出现巨大反差，关键是前者的很大一部分活动费用，直接进了营销人员和客户的口袋，只有一小部分的费用落实到了实处；而后者却将很大一部分费用花在了实处。这表明：国内一些企业在营销推广行为中，普遍缺乏执行和监管机制。

　　市场和品牌发展不协调

　　在该企业大肆扩张阶段，产品本身得到了很大改进，品牌影响力也与日俱增。但为什么营销网络和终端控制却得不到同等强化？总结分析发现：除去存在执行力不足及缺乏监管机制外，还与于总过于注重品牌推广、忽略市场拓展和建设有关。

　　在于总主持工作期间，由于系统地开展了一系列品牌提升活动，该企业的品牌影响力在行业内已产生了很大影响力，知名度和影响力一度进入了行业前十名，这一点值得肯定。但是，他却忽略了市场网络和终端推广的力度。而正是由于市场和品牌发展的不对称，造成了长期以来，名实难符的局面。

　　成本未能得到有效控制

　　对一个企业来说，倘若每笔费用都未能真正投放到市场上，而是私下进了客户或业务人员的口袋，那将是最大的悲哀！

　　第一年作为全国布局和网络构建阶段，公司各方面的市场投入力度均远高于同行竞争对手，但为什么最终还是未能把市场真正建立、培育起来，没能尽快转化为经济效益？个中原由值得回味！当然，这也为于总最终的黯然退场埋下了伏笔！

　　不重视自身软实力建设

　　在于总主持工作的很长一段时期内，陷入了一个矛盾阶段。他既不满意于营销中心各部门的主管工作能力，又不愿意进行重点培养，或是引进高级管理人员加以充实和强化职能。时间一长，于总开始逐步倾向于企业的外脑。

　　其实，在内部人才和外部人才的使用上无法把握一个适度的原则，是很多企业高管容易犯的一个通病，于总也不例外。

　　在于总主持工作的第二年，几乎将有关企业发展战略导向和年度规划、包装、设计等一系列凸显思想和创意力的工作，全部交于一家关系较好的合作单位。对方无需进行深入考察，只要在去年的计划或策略基础上稍加修饰，即形成了第二年的计划纲要。而且，计划纲要制定后，拿到各个区域市场，几乎很少能适用。最终，每年花上百万元的代理费用换取的计划纲要，形同一纸空文。
第三年：

　　昙花一现，黯然退场

　　这一年，适逢该企业集团公司新旧老板更替阶段。新老板上任后，于总被提升为企业集团副总经理，主管酒类项目产业，并通过董事会决议形式，进一步明确了于总的工作地位。但看似平静和向上的背后，却暗涌不断。

　　缩减开支，呈现危机

　　首先，新老板上任后，企业集团财务逐步介入营销中心财务管理，开始注重效益的提升，并停止其他产业项目对酒类项目的支持性费用补贴。随后，集团财务下发通知，依靠回款额度核拨市场支持或投入费用。该通知一经下发，反响巨大，原本高昂的支持费用，瞬间缩水一半，激起了市场人员与客户的极大不满和抱怨。在不满和抱怨声中，人心开始涣散，人员流失现象严重，团队力量逐步减弱，精心培育两年之久的市场，由于缺乏后续性跟进，最终逐步改弦更张。

　　由此，于总开始以继续巡查市场为由，经常往返于市场之间，很少回到营销中心总部坐镇指挥。

　　收缩战线，保守拓展

　　新老板上任后，首要的工作就是组织集团财务骨干进驻公司营销中心财务总部，清查营销中心近3年的业务往来账目。重点审核这3年来的市场投入和效益产出明细，以进行整体分析和审计。最终，通过审计分析得出结论：3年期间，市场和品牌虽得到很大提升，但开发全国市场投入过大，利润一直负向经营。

　　随后，集团组织召开董事会议进行讨论，最终一致通过缩减开支，收缩战线，退出全国市场，采取3年前的保守型市场拓展策略，将精力重点放在大本营市场。

　　很快，驻外省区域分支机构人员，或撤回总部，或离职另谋高就。一夜间，该企业悄然完成了战略转移工作。

　　集团介入，黔然退场

　　作为公司高管人员之一，可能自集团公司签发限制费用支持、按回款额度核拨费用的通知之日起，于总已经明白：在用不菲费用精心培育了近3年的市场未能转化为经济效益的时候，资本已经等不及了——开始发生“兵变”！

　　在最后一次由集团高管人员主持的营销中心全员会议上，对于过去3年的工作成效，该企业集团一负责人给予了义正词严的评定：“……第三年，总计回款8000余万元，直接花费的费用却超过了5000余万元，这还不包括成品酒的成本费用……”

　　这几句话虽然简单，却毫不留情地概括了于总空降该集团以来的功过。

　　时隔半月后，就在该集团重新调整战略布局和营销中心组织架构之时，笔者也获悉：于总已空降至西部另一家酒企，开始了新一轮的职业生涯。

　　作者，崔巍，欢迎探讨思想交流心得。联系电话: 0371－61624008，电子邮件: