直面普药危机

近年医改先行启动的“新农村合作医疗保险”和“城镇居民医疗保险”，已促使普药市场大幅增长，新农合、社区普药市场增加1千亿——2千亿的容量，着实让普药企业兴奋了一阵，但10月中旬引起热议的《关于深化医药卫生体制改革的意见（征求意见稿）》，规定：“基本药物由国家实行招标定点生产或集中采购，直接配送”，却造成了许多普药企业，尤其是中小普药企业对未来的危机。本文将重点关注中小普药企业的危机解决。
　　危机一：产品进不了目录怎么办？

　　危机二：进了目录，落标了不能成为定点生产企业怎么办？或者集中采购名单没有本企业的产品怎么办？

　　普药在OTC、第三终端的惨烈价格厮杀已经让生产企业形同“搬运工”，几无利可图，但至少还可以养活工人，工厂设备还可折旧，银行利息还可以归还，企业还有希望，但政府为了规范医药体制，加强医药行业集中度已是大势所趋，医改中的“招标定点”立意已很明显，作为普药生产企业，尤其是没有终端队伍、没有品牌、没有强势品种、政策事务能力弱的中小企业，必将有一大批生存成为问题，如何直面危机，是摆在企业管理者面前亟待解决的课题。

　　好在医改目前还只是 “征求意见稿”，还不是最终的实施文件。《医药经济报》记者了解到，医药协会正在牵头，组织众多一线药企联合上书，反对医改征求意见稿中以药品生产采购“统购统销“为代表的一系列政策，有望最近分别上交涉及医改方案的16部委。而医改方案制定者也可能升级。

　　这些努力为普药企业进行战略确认或调整赢得了时间和空间。

　　新的医改方案经过深思熟虑和各方讨论，起码还需要半年、一年才出来；之后是执行文件出台，也得至少耗个半年；最后执行，还需要时间，医改是一个渐进的过程，因此，我们或许可以期望未来两年，市场还可以大致维持现状。

　　不论最终的医改方案是不是会有“招标定点生产或者集中采购”的制度，有一点是明确的，中国医药市场，尤其是普药市场过度竞争，对于药品生产、流通、使用不利，近期诸多药害事件就是力证，国家有意整合，加强集中度的意向是明确的，因此，最终一定有不少企业倒下或者被并购，从此消失在历史舞台。

　　谁消失，谁继续在舞台上，就看能不能迸发出危机意识，能不能了解和直面危机，就看这短暂的两年能不能对医改的政策调整进行有效适应，能不能对企业管理进行系统提升。

　　以下是笔者提出的中小普药企业危机应对策略：

　　一、 组织调整紧跟政策

　　由于普药营销链条较短，企业重点在生产，营销都交给商业公司或者代理商了，所以不需要，也没有能力和相关政府部门建立沟通渠道，反正降价的话，大家都一样降；产品本来就卖往第二、三终端，招标跟我关系也不大，在许多OTC和第三终端，普药零售价格根本卖不到最高零售价。所以，基本不太需要关注医药政策和信息，不注重，也不善于和政府管理部门沟通，在紧急关头，几无公关能力。

　　因此，在这样一个行业政策大调整的时代，企业内部必须设立“政策事务部”，或者提升市场部的地位，明确市场部“政策事务”的职能，直接向总经理汇报，配以合格人员，明确考核奖惩机制，使企业有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道，必要的时候，发出企业的声音，争取更多有利于企业生存的政策。近年不少企业将市场部或营销中心设在北京，意即在此。

　　二、 明确战略培育品牌

　　普药企业的战略规划能力弱，战略执行力不强，经常只有年度考核指标，而没有企业发展目标，只有短期计划而没有中长期规划，这是导致普药企业在今天面临危机的根本原因。

　　普药产品的同类生产企业动辄几十个甚至几百个，主要竞争手段就是价格战，利润微薄；前几年GMP投入，债务缠身，好不容易赚点钱都还银行利息了，难以拿出钱来进行品牌投入；体制落后，薪酬不足以吸引优秀的营销人才加入，因此，品牌运作的理念或者方法缺失。

　　普药企业应该做最坏打算：产品没进目录或者不是定点单位，该怎么办？

　　根据我的分析，还是有机会的，那就是OTC市场，普药企业必须开始系统思考OTC运作。品种往往是战略的载体，在现有产品中梳理出能够操作OTC的品种，作为战略方向重点发展；如果有产品有幸成为“定点”了，与此战略也不矛盾，因为第三终端的操作也可以类同于OTC运作模式。如果有合适的品种，也可以考虑医院终端的操作。

　　至于如何培育品牌，也是需要和产品联系起来的。企业可以做一些基础工作，例如确定品牌名，做好商标注册和保护性注册，企业名与商标名的统一等。国家关于药品包装的“24号令”出台之后，弱化了产品商标名，树立产品品牌的难度加大，这个时候，企业品牌的重要性就日益凸显。对于品牌的传播，专业性很强，普药企业一般都比较缺乏相关人才，建议与专业咨询公司合作。我们看到六味地黄丸、藿香正气胶囊等传统普药，通过品牌提炼和传播，也是能造就品牌的，普药企业应该树立信心。进行品牌建设的初期，应该以区域性传播为主，做成某一区域的强势品牌，有了成功经验，才好进一步扩大区域，不宜好大喜功，容易陪了妇人又折兵。
三、 梳理产品提升利润

　　一般的普药企业，也有十几年或者几十年的历史了，都积累了几十个甚至几百个产品，许多不赢利甚至亏损的产品也在生产，盈利的产品销售额也不大，如果能够好好梳理一下，挑选出一个或几个产品、产品线重点发展，通过品牌传播，提升高毛利产品销售额，降低低毛利产品销售，首先砍去既没有高毛利，销售额排名又靠后的产品，辅之以有效的激励政策，可以提升整体销售额的质量。　

　　产品梳理是一项重要工作，产品梳理的过程实际上是企业对竞争环境、政策环境、发展战略、营销渠道、成本核算等各方面工作进行系统梳理的过程，是新一轮营销规划的起点。

　　四、 打造队伍渠道下沉

　　习惯了普药操作的中小企业，感觉普药销售既不用招标，也不用烦神构建终端队伍，只借用商业公司或者代理商运作，且美名曰“借力营销”，感觉活着比上不足，比下有余，宛如温水中的青蛙，惬意得很，水开的时候，想跳出来却难了；加上这几年，行业刮过几道反商业贿赂风暴，一线队伍构建又难上加难，许多企业自建队伍失败，使得普药的销售总是悬在半空中，难以落地。

　　市场的变化，逼得普药企业必须要建终端队伍了，渠道必须下沉，没有终端的企业永远长不大，迟早被并购。但是也不能盲目建设，这里有几个注意点：

　　1、 区域选择：应该选择企业所在地及周边地区，第一年应该在1——6个，不超过8个，根据领导人的能力和企业资源来定，这样管理成本最低，费用投入可控；

　　2、 渠道选择：根据产品特性，选择OTC及医院市场。因为是普药，OTC渠道可能比较合适，如果有好的品种，也可以选择医院渠道。在某一个区域，初期选择药店终端的数量不宜过多，忌随意撒网，不加选择，因充分调研，选择销售额大的优质终端。

　　3、 领军人物选择：新建终端管理体系，必然会产生与原有体系的种种不协调，因此团队的领导必须有成功管理团队的经验，为人坚韧、心胸开阔，诚实守信，能艺术性的解决冲突。

　　4、 团队构成：根据笔者多方观察，最佳配比是企业内20%，大学生40%，业务所在地成熟业务员40%，地区经理最好在业务所在地招聘，这样市场开发与上量最有效率，也便于管理。

　　5、 目标设置：如果是医院渠道，初期目标不宜太高，第一年允许亏损，第二年允许持平，第三年赢利，之后企业将看到希望；如果是OTC渠道，管理得当，配以适当传播，销售额应该得到大幅提升，而首年利润应该不指望增加多少，第二年减少广告宣传，销售额继续增加，利润会大幅增长。

　　6、 市场保护：因为只是区域性进行终端操作，如果市场保护不好，外地货物流窜过来，不能妥善处理，整个终端操作体系则危在旦夕。企业一开始就要做好各种防窜货措施，严格管控货物流向和市场价格、招标价格。

　　7、 培训：企业要逐步构建培训体系，开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师，辅之以外部培训系统培训，构建营销队伍正规军，提升战斗力。

　　五、 严控质量力抓研发

　　普药的价格战打得太厉害，以至于许多企业牺牲质量。尤其是中药，投料不足或者不按处方投料，使得疗效大打折扣。很难想象，有些组方十几味，一盒十几二十片，而出厂价格一元甚至0.5元的药品是怎么生产出来的，但是国家的检验却是合格的，也不是“假药”。

　　从长期来看，这些企业一定是不能长久的，如果连自己企业的工人都不吃自己工厂生产的药品，企业信誉是不可能提升的。 “修合无人见，存心有天知”的古训，在许多中小普药企业却极有现实意义。普药企业无质量提升优势，必将成为待整合的对象。

　　企业发展，没有远虑，必有近忧。造成中小普药企业今天的现状，有许多因素，例如招标降价，但是更重要的是企业没有构建未雨绸缪的研发体系，这项工作，已势在必行。研发工作千头万绪，该外包的要外包，普药企业是不可能从化合物筛选开始做研发的，更多是合作与购买批文。要加强与研发机构的合作；条件允许的话，也可以为了好产品并购一些小企业；建设科学的研发激励机制；另外，还要要构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中来。

　　六、 借助外脑系统提升

　　普药企业由于薪酬低廉，往往难以吸引优秀人才加盟，如此形成恶性循环，企业总也得不到提升。不妨痛下决心，不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作，使他们帮助自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作，为企业做出新的规划。经过初期项目磨合，如果感觉咨询公司是称职的，还可以发展为自己营销顾问，这样，可以尽可能避免在许多方向性的问题上走弯路。咨询公司的选择应该多方比较，而不应该凭借熟人介绍或者印象，优秀的咨询公司本身就有许多行业资源，可以为企业所用，将合作价值发挥最大。

　　以上六点措施希望能给中小普药企业直面危机提供一些参考。“招标定点生产或集中采购”的政策是不是会最终出台，出台之后，怎么执行，还具有很多不确定性，同时，无论如何，国家治理医药体制的决心是坚定的，加强医药行业集中度的意志是明显的，因此，中小普药企业绝不仅仅命系一个“定点”，就算不出台该政策，危机依然。做好系统提升，才是出路。　　

　　本文缩略版刊登于《医药经济报》医改特别策划之“中国医改焦虑——解惑”http://www.yyjjb.com/html/2008-11/12/content_80116.htm

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ycs7669@gmail.com