金星啤酒战略思考

一直以来我有一个习惯，对我曾经服务过企业或行业始终不渝的关注！在我个人的信息资料与市场考察过程中，我一直保持了对我曾经服务过客户的专业审视。如创维集团，我拥有创维从2000年到2008年所有的数据资料；如美菱冰箱，03年到09年的所有市场活动资料与市场活动分析我可能是最全面的。不仅如此，我往往会推己及人地做产业板块的专业分析。如由于服务陕西太白酒，我对整个陕酒板块有非常全面的资讯掌控，对包括西凤，太白，长安老窖，三粮液，秦洋，城固等陕酒所有品牌，以及甘肃皇台，九粮液等关联性白酒品牌与市场，都有非常深度的跟踪研究，甚至于，由于服务陕西太白，我对并购陕西太白的华泽集团进行了从战略到结构，从传播到营销，从组织到盈利全面的分析。这也许就是我长期养成的“怪异”的职业习惯。
　　金星啤酒对于我来说是一个很大的遗憾，因为个人原因，项目完成系统市场调研后，我因故离开我曾经服务的公司，以致于很多重要的思考与观点并没有成为后来提案的内容，确实非常遗憾。随后，长达四年陕西太白酒嵌入式服务，几乎占据了我全部时间，也使得我很少有时间将自己的一些思考形成文字。尽管如此，我对于金星啤酒的关注始终没有停止，不仅如此，直接与间接的因素，在这四年时间里，我十分广泛地接触了河南诸多的啤酒品牌企业，06年度，我有幸深入到河南商丘，对蓝牌啤酒高管进行市场战略培训；08年度，通过朋友关系我了解到焦作月山啤酒全面的市场营销策略，月山啤酒战略规划与市场推广可以说了如指掌；07年度，通过专业交流，我拿到了河南信阳维雪啤酒所有市场研究资料与品牌定位，品牌传播体系；而从07年3月份开始，我开始托管陕西太白酒中原暨华北市场，由于市场拓展需要，我几乎走遍了河南108个县市的绝大部分市场，对河南啤酒市场有了更加深刻与全面的了解。我深刻地感受到了河南啤酒市场现实的格局：洛阳市场洛阳宫的强势垄断地位；新乡市场航空啤酒的北方市场图谋；平顶山市场，九头崖啤酒快速崛起；开封市场，汴京啤酒的根深蒂固。即使是金星啤酒郑州大本营市场，奥克啤酒的绿色无污染以及不含甲醛诉求，也对金星啤酒构成了不小的威胁。更不要说来自豫南市场的维雪啤酒咄咄逼人的气势与压力。对于金星啤酒来说，无论是内部市场，还是外部市场，其面临的威胁都不容小觑！改善，提升金星啤酒市场竞争力，加快金星啤酒迈向国内一流啤酒企业行列绝对不是简单的营销管理咨询可以解决的，金星啤酒需要在一系列战略问题上作出深度抉择，从而在方向上使这艘中原啤酒航母真正驶向成功的彼岸。

　　管理模式深刻地影响着一个企业的发展模式，这句话对于金星啤酒同样适用！我观察了金星啤酒与智业机构以及与高层职业经理人之间的合作在管理模式上都提到了要建立其总部可以控制的大一统的中央集权管理模式，通过中央集权管理模式提升金星啤酒核心竞争力。现实的金星啤酒管理模式实际上是介于中央集权与区域分治相结合的一种管理模式。那么，金星啤酒究竟是应该选择完全的中央集权模式，还是选择高度的分权管理模式？金星啤酒现实的管理模式对于金星啤酒做大做强有什么样的影响？

　　首先，在管理内核上，我认为金星啤酒实施的高度的中央集权管理模式，这种高度的中央集权管理模式与金星啤酒扩张模式格格不入。

　　品牌模式上的中央集权。目前，金星啤酒在河南，陕西，山西，山东，贵州，云南，四川，广东，江苏，上海等地建有数十家啤酒工厂，这数十家啤酒工厂除陕西省选择了“蓝马啤酒”商标之外，所有其他啤酒厂均选择了金星啤酒作为企业命名与核心产品品牌，即使在陕西蓝马啤酒，也是河南金星啤酒集团陕西蓝马啤酒公司，因此，在品牌模式上，金星啤酒不折不扣地选择高度的中央集权管理模式。中央集权品牌管理模式对一个快速消费品企业有好处也有弊端，好处是可以利用全国性布局塑造一个全国性品牌，实现产地扩张的同时，形成品牌扩张。但中央集权品牌管理模式对市场的影响也是显而易见的，由于品牌模式的中央集权，在一定程度上束缚了产品品牌的快速培育，严重影响了各地市场根据各地消费者习惯进行品牌产品的创造；另外一个方面就是影响产品品牌的本地化发展，使得金星啤酒在融合本土文化过程中遭遇很大的市场障碍。实际上，啤酒行业很多企业并不一定推行中央集权的品牌管理模式。如世界排名第一的AB公司，旗下拥有百威等数十个啤酒品牌，AB公司并没有要求公司的啤酒品牌都统一成公司名称，相反，AB公司将自己数十个啤酒品牌打造成全球性深度细分市场啤酒品牌，使得其成为全球啤酒背后重要推手；如华润雪花啤酒实现了对国内很多啤酒企业战略并购，面对全国市场的产地品牌，华润选择了差别性消除方法，对比较成熟的啤酒品牌不仅保留了品牌名，而且维持企业名称不改变；如青岛啤酒在陕西市场，虽然其早已经实现对汉斯啤酒的战略并购，但青岛啤酒不仅保留了汉斯品牌存在，而且对汉斯啤酒实现高度自治，并且利用汉斯啤酒实现了对宝鸡啤酒的并购。对于中国这样市场跨度如此大的市场，选择中央集权式品牌管理模式实际上并不利于一个啤酒企业的全国性扩张，特别是当母（核心）品牌核心价值处于不断摇摆与不断虚化之中，单一中央集权式品牌，对企业进行全国性扩张更加没有好处。

　组织结构的中央集权。从我参加的金星啤酒几次全国性会议来看，金星啤酒在组织架构上维持了高度集权的中央管理模式。财务总监，总管整个集团公司所有单位，含二级公司成本核算与市场审计；销售总监分别管理着销售一处，销售二处，销售三处，对整个集团公司所有二级单位以及集团直属单位的销售进度管理，但是我们做咨询时期的销售管理有副总经理荆和平负责；企划总监负责企业品牌战略管理，主要是针对金星啤酒品牌对外传播提供专业策划方案；宣传总监主要是文字性传播与新闻稿的处理等等。

　　从金星啤酒管理架构上看，凡是战略性，策略性，高端的，系统的销售与传播上的决策基本上来自于集团总部，集团总部为此设置了大量的技术性岗位来指导集团公司的各项专业业务。如财务总监，行政总监，人力资源总监，销售总监，技术总监，企划总监，宣传总监等等，这些带有中央集权式组织机构设置本来是非常有利于提升集团公司对二级单位的市场管控与策略指引，但是，客观地说，由于总部市场机构战略高度与专业能力局限性，在很多时候并不能有效地指引二级单位市场扩张，特别是市场面的指引，需要十分丰富的全国性市场经验与十分系统的专业知识，根据我在集团总部接触的专业层面人士，金星啤酒缺少这样既具备战略性思考能力，又具备微观操作面知识的人才，使得中央集权管理模式下的策略指引变成了一般性的程序性管理，而由于市场面情况总部专业人员了解偏少，程序性指引往往“好看不中用”。