经销商如何有效反“被杀”？
大客户是厂家案头上的一块肉，饿了可以“充饥”，饱了可以“切割”。借助大客户的力量，很多企业实现了跳跃式发展，但厂家同时也注意到，当客户越做越大，有时就成了“养虎为患”，一些大客户“携市场以令厂家”，与厂家公然对立，于是，便有了厂家的无情“杀戮”。一些过分的经销商便成了厂家“卸磨杀驴”的牺牲品。但更多的大客户毅然决然与厂家展开了较量，在这里面，有的大客户因为失去赖以依靠的品牌和产品，而日渐衰微，而有些大客户却纵横捭阖，游刃有余，在与厂家博弈的过程中，总结出“反杀”的战略战术，我们分别来看几个案例：
案例1：扳倒厂家营销员的经销商老李
快消品经销商老李，曾经遭遇过一饼干厂家的“砍杀”，但他沉着冷静，快速行动，最终有惊无险，巧妙化解。
说穿了，老李之所以这次被“弹劾”，是因为自己不太“听话”，由于厂家的营销人员对市场情况不了解，瞎指挥，只会在月底时来催款和压货，这引起了老李的强烈不满，因此，面对工作浮在表面，而又不干实际工作的这位营销“老油子”，老李有一种说不出的反感，这本来也没什么，毕竟自己靠这家企业的饼干产品，活得有滋有味，事业也日渐做大。可想不到的是，突然有一天，他接到企业销售管理部门的电话，通知他来企业一趟，听对方声音，老李感到有点意外，但也意识到有可能自己中了“暗箭”，事不宜迟，老李快马加鞭，驱车前往公司，在第一时间内赶到企业，负责片区销售的张经理接见了他，告诉他，业务人员以及下游客户对老李很有意见，销量增长太慢，配合也不太好，现在业务员又重新找了一家客户，准备两家一起运作。听到这些，老李一下子就明白了，但他没有急于争论，而是一五一十地给经理分析了业务员在其市场的具体表现，以及自己对下游客户掌握及其良好的客情关系处理，并委婉地表达了业务员有“泄私愤”的嫌疑，然后，老李又跟张经理分析了两家并行的坏处，必然是“鹬蚌相争，渔翁得利”，被竞争对手钻空子，张经理好像有所感悟，最后，老李建议张经理亲自到市场上去看看，张经理答应了，同时，老李还告诉张经理，如果有一个得力的业务员，帮助自己做渠道精耕，他保证每月都会有不低于10%的销量增长，听到每月都能够增长的承诺，本来就担心作为公司大户老李“撂挑子”的张经理，经过一番慎重考虑，答应了老李的要求，不仅不再重新设置新客户，而且，还给他重新换了一个业务员。就这样，老李打赢了这次“反围剿”，不仅自己没被整掉，而且，还乘机整掉了敷衍了事的业务员，老李感觉大快人心。
案例2：手握两张牌的品牌运营商老孙
老孙是河南郑州为数不多的品牌运营商。之所以称它为品牌运营商，是因为除了代理几个著名品牌的产品外，其还拥有自己开发的品牌，以及几年前注册的自主品牌。这其实还起源于几年前的一次“被杀”的经历。
三年前，老孙曾经代理了全国某著名饮料厂家的系列产品，且为省级代理，经过二年多的市场运作，凭借着老孙的庞大的网络体系，该系列产品一飞冲天，从零开始，一直到年销售额3个多亿，可随着竞争对手的进入，老孙也面临着增长的瓶颈，且也曾困惑过，意想不到的是，到了第三年，厂家竟然背着他，在没有任何迹象的情况下，悄然又在其他地市开发了两个新经销商，并且直到新客户要打款拉货了，厂家营销人员才告诉他，他被震惊了，更是很愤怒。但产品是人家的，品牌也是人家的，又有什么办法呢？
思前想后，老孙决定不能蛮干，否则，吃亏的毕竟还是自己，以己之力，与实力、品牌力强大的厂家抗衡，无异于以卵击石，老孙决定走一条自救之路。于是，他私下开始拓展其他产品，最后，他选择了某著名酒企作为合作对象，并开发了两款属于自己品牌的产品，以防厂家釜底抽薪，而自己也成立两支队伍，独立运营，由于老孙的团队精明能干，新操作的品牌酒很快就有了较大的起色，老孙摆脱了单纯依靠某一产品发展的不利状况，同时，两支产品较有季节互补性，渠道也可以互为利用，因此，二者相得益彰，销量较为稳定。而经过半年的运作，饮料厂家也发现，由于老孙人缘较好，原来很多地市在他这里进货的分销商、终端商，仍然选择在这里进货，新经销商没有办法，只有低于老孙的价格出售以招徕客户，于是，价格体系一片混乱，借此机会，老孙向厂家进行投诉，由于新经销商的设立，并没有带来多大的改观，并且，价格秩序遭到了破坏，于是，在进行了一番权衡后，从长计议，该饮料厂家又进行收权，于是，厂家的总经销权又回到了老孙的手中。
接受此教训，老孙通过OEM模式，贴牌生产了自己的品牌白酒，此外，2009年，老孙的饮料厂破土动工，一款打有自己商标的石榴汁系列饮品即将“破土而出”，老孙的战略意图很明显，除了拥有自己的实业，以充分利用自己的各种市场资源外，另一个目的，也许就是提防厂家的“过河拆桥”，老孙认为，只有品牌掌握自己的手里，才能免除被“荼毒”的命运。
案例3：善于上下沟通的经销商大宋
三十出头的大宋经销某品牌啤酒已经5个年头了，在这几年当中，借助啤酒产品的规模效应，大宋也发了些小财，车辆也从一辆机动三轮到目前的三辆货卡，加上后勤人员、业务员、配送司机，也有十几人的队伍了，虽然是县级市场，不过，能有此业绩表现也算不错，但是没有想到的是，前不久啤酒厂家来人，告诉他公司推行全面深度分销战术，要将其销售的区域缩小，再开发新的分销商来运作，提升市场的整体销量。
听到厂家营销人员的话，大宋着急了，这个县级市场不到100万人口，现在一个月1500吨的销量，已经不少了呀，自己的三辆配送车甚至有时还会有些松闲，可厂家为何还要“瓦解”自己呢？大宋百思不得其解。他决定亲自到厂家去一趟，来看看到底是怎么回事？
在没有去厂家之前，大宋把厂家的业务员小王叫到一起，然后一起吃了一顿便饭，几杯啤酒下肚，小王便向大宋说了心里话，其实，他也不想这么干，可上头，也就是新来销售总监要急于出业绩，新市场开发又需要过程，因此，从成熟的老市场、老客户下手比较容易起量，采取密集分销，也就是设立多个经销商目的也就在于此。大宋了解到这些情况以后，一边告诉小王要多向公司说好话，一边在思考如果去见公司新来的领导。