沟通与融合 形成共同的文化观

　　某美国跨国公司整合一家中国的物流公司后，总裁上任后第一个举措就是办英语培训班。他本意非常友善，希望大家以后沟通起来更加方便。但此事在基本上都不会讲英语的中国员工解读起来就完全是另一番感觉：以后再不会英语的人就没有前途了？这听上去有点不可思议，但被并购方在开始时往往感觉处在弱势，非常敏感，每一个细节都有可能被无限放大，从而使被并购方员工产生抵触情绪。

　　企业间的整合实质上是不同文化碰撞、融合的过程，差异不是问题，关键在于“沟通”。

　　一位成功完成整合项目的总经理回忆整合过程时曾说“我花了9个月的时间，尽量做好全方位的沟通，给员工描绘未来是怎样的。这不是一次可以做完拉倒的事情，你必须要一步一步跟进，以逐步帮助他们建立信心。要明确提出符合公司发展的理念和员工可以接受的价值观，这样才可以留住员工的心，把整合做好。如果不这样，你就有可能破坏了并购中本来可以获得的价值。”

　　一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。