团队与规划 搭建桥梁

　　解决并购与整合脱节的办法之一是建立专业权威的并购整合委员会以及联合工作团队。首先，该委员会的层级应高于投资部门和整合接手单位，例如投资部门集中在总部的，而整合接手单位在二级公司的，该委员会可以设在总部层面。委员会的成员由职能部门的负责人，公司执行层高管等构成，甚至可以外聘一些专家。其次，委员会的成员需要具备多专业领域的经验，除了投资专家外，根据并购目的的不同，还能从其他专业角度审视并购项目的风险和价值，比如业务部门、技术研发部门、人力资源部、法律部、财务部等（如图2）。委员会对整合工作的充分投入对整合的效果十分重要。

　　有了组织架构的支持和保障后，需明确委员会的作用，避免脱节。并购谈判阶段，委员会应当确定未来执行整合的外派核心高管及其核心团队。这些人员在协商阶段就应当参与，且保持之后的连续性，比如并购项目的经理往往即是未来外派的最高负责人。他们能发挥较强的粘结剂作用，使投资及其他各专业职能部门保持沟通。并购整合交接时，委员会需要确保并购过程中，集体的智慧和经验能够形成书面的记录，揭示风险等重要事项，提供指引，保证重要信息的全面准确传递，并监督重要检查事项交接完成，例如：

　　○重大资产过户，包括建立资产清单，处理所有权文件的过户和交接等

　　○有形资产的清点，包括存货盘点和固定资产的清点

　　○公司登记变更,包括工商、税务和其他国家要求的登记变更等

　　○公司印章更新，包括旧印章的销毁和新印章的刻制等

　　○人事关系的变更，包括合同档案、人员调整和人员薪资福利的处理等

　　○公司章程的变更，包括董事会的职责，董事的权力和义务

　　○资金账户的清理,包括存款、贷款、金融资产的清查与交接

　　○财务记录的清理与报表合并，包括财务帐和会计批准的清查与交接

　　并购整合开始后，委员会应定期听取整合进展和阶段性汇报，及时就发现的问题提供指引。