人才与管控 打造稳定的经营团队

　　并购交易完成后，被并购方企业常会出现人力资源流失，破坏组织资源的情况。因此，迅速稳定经营团队和留住人才，是整合期间的重要工作。

　　一个比较经典的案例是，某知名网络企业在收购另一家网络企业后，面临着人心不稳和严重的“被挖墙脚”现象，面对一双双迷惑、吃惊和不稳定的眼睛，该企业立即宣布整合的大基调是“不裁员”。 同时，该并购企业通过各种传播方式让被并购企业的员工了解合并以后的方向，希望被并购的员工能够做出一个明智的选择。对于举棋不定的管理人员，并购企业果断提出：在规定时间内愿意留下可以得到股份，选择离开的也可以得到一笔丰厚的补偿金的方案，避免了无休止的拖延。

　　制定推行因地制宜的管控措施

　　稳定人才队伍只是形成经营团队的第一步，更重要的是将被并购企业的人才融入新的组织架构，实现对被并购企业的有效管控。国际上普遍接受的观点是“取得控制”与“并购后整合”是有区别的。“取得控制”是成功实现整合之前的必备条件。在大多数并购交易中，企业花费在“取得控制”上的时间大大超过企业对业务的整合。常见的“取得控制”的手段包括：派驻董事、监事等治理层人员，明确董事会与经营层的权限；派驻高级管理人员，对被并购企业进行指标和预算考核要求；根据可行性和必要性，打散原有部门架构，重新建立管理架构；推行统一的内控制度，加强并购企业内部审计对被并购企业的审计和监督；将被并购企业的一些重要职能和前线业务集中到并购企业的共享中心，如财务中心、资金池、采购中心，营销中心等等。

　　此外，并购初期（例如100天内）的整合工作应该得到企业重点关注，对重要整合事项进行密切跟踪和及时调整，这对整合工作的最终成功至关重要。

　　并购与整合是国内企业经营活动中面临的新课题，经验仍在不断积累和丰富过程中。我们相信不久的将来，国内企业一定会结合中国企业的特色不断创新,形成适合自身的应对管控模式。