凯捷一直把“本土化”作为强调的重点

　　陈波在接受《第一财经日报》记者专访的时候，一直把“本土化”作为强调的重点。

　　包括中国在内的新兴经济体近几年在全球经济环境中角色和地位的变化，使得更多的跨国公司将目光集中于此。而中国企业也更多地酝酿着走出去，成为世界公司。对于跨国公司成功的秘诀，陈波将之叙述为“打碎、融合以及跨越”。

　　“在一个不同文化的国度里如果你们要成功，如果你们要成为一个受尊敬的人，如果你们要成为有权威的人，关键是你们要赢得你们所在国家和地区的团队的信任，你们需要的是打碎自己,再造自己的过程，而再造自己所需要的泥土,是来自于你们所工作的这个国家的文化、人们和在当地的实践，只有经历这样一个打碎、实践、重塑的过程,你们的知识和权威就会包容这个国家所饱含的深厚的文化元素。”这句话写在《凯捷与SAP 协同之路》报告的扉页上，也多次作为诠释国际企业融入新兴市场的方法而引用。

　　“打碎”这两个字仿佛也描述了凯捷在过去为扩展中国市场而付出代价的痛楚。“任何的一个企业文化都是成长在原来本土的文化环境当中，所以如果你不去熟悉一个新的而是依赖过去的成功经验，那么就难免会水土不服。”陈波说。

　　在跨国的咨询公司中，凯捷在本土化之路上显然要比其他公司走得更为深远，这一点，不仅仅表现在凯捷任命中国本土人士作为大中华区CEO上。而且，凯捷中国的本土员工比例超过80%。

　　陈波强调，本土化是融合而不是迎合。也不能狭隘地把本土化理解成为人才的本地化。如同宝洁公司，早在2000年，宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。这一做法，不但使宝洁得到了真正的“实惠”，也在本土化进程中让宝洁技高一筹。而相反多家美国网站，在进军中国等地时完全照搬过去经验，结果纷纷难敌本土公司。

　　“一个外国公司如何为中国本地的公司提供价值的关键是什么？我的体会、我的理解就是两个字，跨越。” 陈波对此说法坚信不疑。“我讲的是打碎原本的自己，用中国的文化做水，用公司的经营做土，重塑一个有中国特色的自己。”