白酒区域品牌战略布局上“收”比“放”更重要
在市场布局上强化本土市场的精耕细作，构建核心市场的“竞争力”。从这个层面上，区域品牌战略布局上“收”比“放”更重要。
区域性品牌，无论是品牌影响力，还是政府资源整合上，还是组织配称上，均有一定的局限性。因此，从竞争角度，要充分考虑企业自身的优劣势，避免盲目扩张，以鸡蛋碰石头。2005年，宋河在河南本土市场尚未做深做透的情况下，盲目进入河北市场，最终投入的巨资打了水漂；2011年，湖北黄山头酒在凯乐科技的资本驱动下，通过糖酒会平台，巨资大举全国化布局，结果是“空手而归”；2013年，河北刘伶醉酒在巨力资本驱动下，正大肆加快全国化进程，我们可以清晰地判断，刘伶醉的成功，必定是大保定、大河北、大华北再全国化，而非一蹴而就。
在二名酒全国化布局加速，行业整合加快的背景下，实现区域品牌本土市场强大的壁垒成为区域中小品牌生存的关键，而区域文化壁垒是区域品牌最有效的市场壁垒。因此，区域品牌构建文化壁垒有三个关键点。
第一，重塑老品牌，激活老品牌。焕发老品牌形象，最好的策略就是“物化激活”，或通过品牌物化成人物，也就是形象代言人策略或物化成品牌形象符号。陕西太白借助主旋律影视剧明星廖京生代言；宣酒特贡借助实力派演员李幼斌代言；龙江家园通过当红明星陈建斌演绎“爽朗才是本色”的品牌理念，实现品牌形象的升级。
第二，有效实现“地域文化与现代消费文化”的有机结合。我们知道，具备传统文化的区域老品牌，要传承厚重的传统文化，更需要顺应现代消费文化，因此，对于区域品牌来说，如何采取差异化的产品定位，走新品牌“三化路线”，品牌年轻化、产品时尚化、商务用途化。文王贡酒通过专家级文王贡酒，演绎消费时尚化、现代化，突破品牌的传统化老化形象。
第三，通过（产品、渠道、资源等）不对称营销，打造区域地头蛇地位。区域品牌最大的资源是品牌资源的独占，提到老榆林、老银川、老保定、老沧州，消费者能直接感受到区域文化，而更多的是以历史名人、历史事件为特征的区域品牌，历史基因使得其具备独特的品牌价值。区域品牌通过品牌资源的独占性，使得品牌具备了更多层面的渠道资源、政府资源的优先配置。丛台、林河、张弓等，均能够通过对区域品牌的不对称营销体系，打造其强大的品牌壁垒。
在产品结构上更加强化产品结构的“梯度力”，构建强大的产品结构体系，实施多产品的竞争“防火墙”战略。
迎驾贡酒最大的成功，就是能够适时推出消费者喜爱的产品，甚至是有远见地打造迎驾产品体系。迎驾贡酒3年前打造的迎驾生态年份酒，如今已经开始发力，正被消费者所接受。而高炉家被迎驾贡酒和宣酒特贡拉下马，最大的原因就是产品结构缺乏“梯度力”。
未来五年，中国酒业将以城市中产阶级商务消费为主导，强化“好酒是关键”。因为，我们能够清晰看出，100元～300元中档价格带将是区域品牌主流黄金价格带。同时，区域品牌在产品研发与品牌核心价值塑造上，需要更加强化现代商业文化价值观，而非中国传统价值观。
在渠道建设上需要构建复合渠道体系，以实现小区域的渠道“闭合力”。
无可否认，对于区域品牌来说，酒店、名烟名酒店、团购、商超、网络等渠道都各自承担着重要角色，都能够驱动企业销量的增长。但是，目前大部分区域性品牌的渠道建设与渠道管理均或多或少存在“漏洞”，甚至单一化，使得企业销量增长乏力，容易受到竞品的冲击。从某种程度上来看，区域品牌在本土市场均实现了“深度分销”，以实现渠道闭合，让竞争对手无懈可击。而如何实现小区域的闭合性复合渠道是关键。渠道层级与渠道长度设计，渠道管理体系的制定都是关系到闭合性渠道能否发挥作用的关键。
渠道扁平化能够有效地将营销触角伸向终端和消费者，是管理思想，更是服务思想，也是闭合性渠道体系的核心。而闭合性渠道设计的核心是产品体系、价格体系以及管理体系的有机统一。大部分区域性品牌，为了适应渠道扁平化趋势，采取了分渠道、分组织、分产品管理方式，使得渠道合力大增，渠道销售力更强。
在销售模式上更需要强化“由商家控价模式”到“厂家控价模式”的转型升级，以实现价格的控制力。
对于区域品牌来说，保持价格的稳定性事关企业持续发展的根本大计，构建清晰的品牌发展路线图是其首要的经营战略。
对于区域性品牌来说，营销模式无定式，清晰的战略规划为基础，合理的资源配置做保障。对于销售模式的选择问题，需要充分考虑到区域品牌不同的发展阶段。充分调动商业资源，采取贴牌、包销等模式，以商家控价为主导的营销模式对于资源薄弱的区域品牌来说，是最优的低成本王者之道；而厂商控价一体化模式转型，采取结构化多产品群狼战术是区域强势品牌的不二战略选择。而巧借资本，实现区域品牌的华丽转身，则是最完美的战略性选择。
未来中国酒业的竞争，更加强化厂商一体化的协同效应，厂商任何单方面作战都不能有效参与市场竞争。厂家的“政委”角色以及经销商的“司令”角色必须明确。因此，厂家的业务系统以及经销商的业务系统的驱动尤为重要。安徽皖酒王单品在安徽市场销售突破3个亿，其根本原因就是厂商双组织“驱动力”最大化，使得市场运作执行效果最大化。
一方面，重构营销系统，营销流程再造，激活营销团队。系统营销模式需要专业的营销人才来操作，所以培养和管理营销人才的系统性操作能力是诸多工作的核心。如果人才匮乏成为企业体系化平台的“短板”，将会是区域品牌发展的致命问题。区域品牌要实现营销组织活化，必须要打破现有的营销体系，构建一个以市场为导向的新营销组织体系和营销流通体系，以适应人才的引进、培养与使用。
另一方面，导入精细化的过程管理，从而发挥人才最大的价值。人因思想活跃，所以善变。没有好的过程，就不会有好的结果，过程是动态变化的，所以我们需要精细化的过程管理。过程的管理需要精细化、标准化，简单易操作的过程管理才能做到快速、高效，发挥人才最大的价值。随着企业规模的壮大，人员的增多，老板不可能直接监控每个员工的工作过程，当老板叫不清员工姓氏名谁的时候，原先的家庭作坊式的管理就已经成为过去时，必须依靠系统来监督和考核各项工作过程，以达到良好的结果管理。
员工不会关心你所关心的，而会关心你所考核的。管理者想要得到什么，就考核什么。这句话看起来并没有什么不妥的地方，但是假若没有良好的过程，又何来好的结果呢？在竞争日益激烈的今天，业务职能多元化、业务过程细化等因素，使得仅仅考核结果的管理方法逐渐显现出它的局限性，过程管理和全程管理的理念就越发显得重要。