张居正改革--考成法

        做为人力资源管理当中的一个重要模块，连接着老板、中层经理、普通员工。稍不留意就会造成三方的对立。本人从事绩效管理工作以来，在其中深感绩效管理在中国企业实施之困难，在平时的工作中，偶有所得，也希望和大家分享。

        我们通常所说的绩效考核，就是针对员工的业绩进行评价，再加入一些态度、能力的评价。当然现在比较流行的是KPI、目标管理还有平衡计分卡。但是在中国没有哪个企业可以自豪的说，我的绩效考核做的是最成功的。当然中国企业在实施科学化管理的道路上已经迈出了一步，绩效考核已经越来越被企业广泛的运用。

        认识到绩效考核的重要性，许多企业的老板就要求人事部门去设计绩效考核的方案，毫不否认，中国现在许多人事工作者由于接受了现代人力资源管理知识的，设计一个很漂亮的绩效考核方案不是什么难事。可是往往我们看到是老板的叹息、中层经理的抵触和躲避、员工的抱怨。为什么一个完美的绩效考核会变成这样呢?

        我认为：一，没有考虑组织与团体的投入，组织与团体的投入，不仅仅是资金的投入，还有人力成本的投入与时间成本的投入。

        二、部门之间的协调也是组织与团体绩效的重要因素，而现在所谓的流行的绩效考核办法，没有考虑协调功能所产生的绩效，这样当然部门之间会产生矛盾与误解了，致使绩效考核工作越做越难做。

        三、很多企业导入绩效考核工作，没有结合企业自身的管理要素，而是照搬教材或其它企业的做法，把工作放在在计份工作上，以为量化管理会体现管理成果。其实这是大错特错的管理工作法。

        四、绩效考核工作是体系考核工作。包括对组织决策质量的考核。而大多数企业没有这么做,只是单一对员工进行绩效考核。大家都知道不良的决策执行过程与结果"绩效"会从哪里冒出来呢?——要做好绩效考核工作，就要从老板考核开始。他是最高管理者，他的错误决策，会有什么绩效呢?

        五、绩效考核工作，不能只看量而不看质。而质如何评定与考核。考核者的责任心与水平就起很大作用了。

        六、影响绩效的因素很多，组织的环境条件、资源可控条件都影响绩效的产生。离开组织的环境条件与资源可控条件讲绩效，那是在“邯郸学步”永远没有办法做好的。

        绩效考核还是要实现三方共赢，就是老板、中层经理、员工实现共赢。

        一.老板做为绩效考核的决策者，要转变观念，不要简单的认为绩效考核就是扣罚员工工资，这样不但不能达到员工绩效的改进反而会制造恐慌气氛，造成人心惶惶，凝聚力下降，这样员工当然不欢迎绩效考核。所以老板要从公司长远的角度出发，从实际出发，引入适合企业的绩效考核体系。并身体力行的进行宣传和指导。

        二.中层经理作为公司的重要力量，也是员工绩效考核的主导者。首先要对他们加强绩效管理的，明白绩效考核对员工，对自己有哪些好处。培养他们的人力资源管理意识。以前我们公司的人力资源总监曾经说过，中层是企业的核心力量，是企业凝聚力的担负者。要让他们知道绩效考核不仅让他们了解到了自己的不足，也解决了许多自己与员工的沟通障碍。而绩效考核就是这样一个平台，何乐而不为呢?
 
  

         以上还算例行公事，到后来，事情越来越恶劣。由于考成法业绩和官位挂钩，工作完成越多、越快，评定就越好，升官就越快。所以许多地方官员开始报虚数，不毛之地也敢往大了报，反正不是自己的钱。可是朝廷不管这些，报了就得拿钱。于是挨家挨户地收，收不上来就逼，逼不出来就打，打急了就跑。而跑掉的这些人，就是流民。他们背井离乡，四处游荡，没有户籍，没有住所，也不办暂住证，是典型的社会不稳定因素。

        两百多年前，明朝建立，朱元璋颁布了严厉的户籍管理制度，限制农民的流动。两百多年后，李自成率领流民大军攻入北京，明朝灭亡。历史开这样的玩笑，是想告诉人们，任何人也无法改变事物运行的规律。总结起来有两条：其一，绩效考核是个互动的过程，需要交流、协商、改进、反馈，而绝对不是自上而下的、硬性的压下来的。否则，必然遇到重重阻力，难以推行；其二，任何变革必然有利也有弊，行动前一定要考虑清楚两个方面，要使其在恰当的时机发挥恰当的作用。