“打败亚马逊”是日本乐天的创始人三木谷浩史的宏远志向
打败亚马逊是日本乐天的创始人三木谷浩史的宏远志向。但现实情况恰恰相反，乐天现在遭遇了亚马逊在日本当
“打败亚马逊”是日本乐天的创始人三木谷浩史的宏远志向。但现实情况恰恰相反，乐天现在遭遇了亚马逊在日本当地的反戈一击。
来自海外的消息，亚马逊日本凭借7300亿日元的年营业额，一举超越日本本土王牌电商巨鳄乐天。而亿邦动力网查看alexa数据显示，在过去六个月月亚马逊日本和乐天的流量指数已非常接近，且自去年11月之后，亚马逊的访问量明显超过乐天。
突袭自营电商模式真空
相比亚马逊中国在国内的不紧不慢，其日本站为何能够成功实现对本地电商的反向包抄？
首先，分析人士认为，关于营业额的统计口径，为亚马逊日本提供了有利的舆论依据。由于日本乐天更多的是以商业地产模式在联合经营，虽然交易总额高达到14000亿日元（约合人民币933亿元），但实际营收更多来自交易佣金服务，仅为4430亿日元（约合人民币295亿元）。
因此，难以和坚持自营为主的亚马逊日本相比（后者2012年营业收入为78亿美元，约合人民币486亿元），也便不足为奇。
虽然如此，换做中国市场情况则截然不同。如果按照该统计口径计算，天猫2012年成交额大致为2000亿元，假设以5%的服务费率计算，其实际营收为100亿左右；京东商城自营部分的全年营收也在450亿左右（全平台交易额为600亿元）；亚马逊中国仍然难以望其项背。
由此可见，亚马逊在中国要面临的竞争对手远远比日本更多更强大。在日本，乐天和亚马逊牢牢掌控渠道型B2C的市场份额，除此之外，很难数出日本第三大电商公司。相反，在中国电商市场中，亚马逊不仅要和天猫竞争，还要面对京东、苏宁易购、当当、易迅等平台进行残酷激烈的规模排位赛，价格战不断，强行反扑显然违背了亚马逊中国相对沉稳的个性。
当当网CEO李国庆在回顾当初与卓越亚马逊竞争时，就曾坦言“04年亚马逊来了以后，财大气粗怎么办？把我们打死怎么办？当他一个亿销售的时候，他常年在中国亏损50%，我们毛利率20%几，一个亿他亏五千万，他不心疼，两个亿亏一个亿，小意思，四个亿亏两个亿不心疼。16个亿亏8个亿还不心疼吗？沃尔玛一年亏一亿美金那CEO就得走人啊。上市公司亏一亿每，股价这么高，合算不合算啊？”
再有，在商业模式的比较上，在国内，除了天猫采用商业地产模式一骑绝尘，其他电商则悉数以自营起家，为了稳固市场地位，势必要同亚马逊“死磕”。
而亚马逊在日本，则是依靠自营业务在当地有较为强大的市场基础，以及充分利用竞争对手在该业务模式上的短板，才得以反超。
乐天为何不做自营？
虽然乐天在日本电商界首屈一指的江湖地位仍在，亚马逊日本的成功让业界看到了并非只有联营模式才能独霸江湖。
相关人士向亿邦动力网指出，乐天模式之所以能在日本做得风生水起，关键在于日本小作坊式的店铺居多，出售的民族特产流传已久，形成家庭是品牌。乐天模式就是将原有的线下生意搬到线上，可以避免消费者奔赴千里之外去购买特产。
由于只需提供展位和服务，乐天在商品采购、支付结算、库存管理以及配送物流等零售环节并无太多经验可言。
尤其是在物流方面，亚马逊凭借独立的物流网络和高效的分拣系统，已经在日本实现“当日达”。与此同时，在依靠规模化降低物流成本的过程中，亚马逊商品的价格竞争力开始显现。这些无疑都在撬动日本网购人群的消费神经。
这一点非常像国内天猫与京东之争。前者不断涌入乐于在线上建设渠道的品牌商，以期整体规模（GMV）的不断扩大，后者则致力于重金打造物流配送体系，并通过规模来实现商品的边际效应。
虽然暂时不足以分庭抗礼，但以自营为主的京东，在对供应链的管理和物流服务的支撑上更具杀手锏的优势。因此，马云要投资千亿，志在打造出承载10万亿年成交额的阿里快递物流体系，反制京东。
无独有偶，乐天在物流短板上也在采取一系列措施。除自建大型仓除外，还收购了物流公司，开始运营网上超市，快速发货。更值得注意的是，乐天已经有意识的向亚马逊自营模式靠拢，开始亲自动手操办从采购到经销的一系列环节。
全球布局亚马逊技高一筹
虽然口口声声想要击败亚马逊，但从全球市场的眼光来分析，乐天显然还无力与亚马逊相抗衡。
据亿邦动力网了解，乐天布局全球市场过程中，更多的是采用收并购的方式。包括对英国电商网站play.com、美国的buy.com、法国的PriceMinister、巴西的Ikeda以及德国的Tradoria。而在收购之后，乐天则会将这些B2C网店逐步转化成为乐天B2B2C商城中上千家店铺的一家而已。因此，乐天的海外并购项目也基本围绕着商业地产式的联营模式进行业务扩张，其战略核心为吸引零售商并在零售商和消费者之间搭建桥梁。
但这种业务模式的拓展并非一帆风顺。与中方合资搭建的乐酷天平台的完败让其见识到了，在进军本地市场初始阶段即采用开放平台，并不能为商户带来更多利益，更没有为投资方和自己带来真正的回报。对中国电商市场环境和网购人群需求的了解上，乐天明显估计不足。
相比之下，亚马逊的全球化战略的实施上往往具有本地化创新，尤其是对本地市场和消费者的理解上，更胜一筹。这即决定了亚马逊能够在全球扩张的过程中，在与当地电商的竞争中更有威慑力。
譬如在中国，亚马逊不仅建立了仓储和运营中心，更重要的是开展了自建配送服务，保证在中国的70%的用户可以享受当日或者次日达，这一举措是亚马逊在全球都独一无二的，甚至超过了亚马逊在美国本土的服务水平。
而在日本方面，亚马逊近似的策略发挥了同样的功效，致使乐天本土市场反遭吞噬。现在，是时候轮到乐天认真思考如何更好地“攻防转换”了。
来自海外的消息，亚马逊日本凭借7300亿日元的年营业额，一举超越日本本土王牌电商巨鳄乐天。而亿邦动力网查看alexa数据显示，在过去六个月月亚马逊日本和乐天的流量指数已非常接近，且自去年11月之后，亚马逊的访问量明显超过乐天。
突袭自营电商模式真空
相比亚马逊中国在国内的不紧不慢，其日本站为何能够成功实现对本地电商的反向包抄？
首先，分析人士认为，关于营业额的统计口径，为亚马逊日本提供了有利的舆论依据。由于日本乐天更多的是以商业地产模式在联合经营，虽然交易总额高达到14000亿日元（约合人民币933亿元），但实际营收更多来自交易佣金服务，仅为4430亿日元（约合人民币295亿元）。
因此，难以和坚持自营为主的亚马逊日本相比（后者2012年营业收入为78亿美元，约合人民币486亿元），也便不足为奇。
虽然如此，换做中国市场情况则截然不同。如果按照该统计口径计算，天猫2012年成交额大致为2000亿元，假设以5%的服务费率计算，其实际营收为100亿左右；京东商城自营部分的全年营收也在450亿左右（全平台交易额为600亿元）；亚马逊中国仍然难以望其项背。
由此可见，亚马逊在中国要面临的竞争对手远远比日本更多更强大。在日本，乐天和亚马逊牢牢掌控渠道型B2C的市场份额，除此之外，很难数出日本第三大电商公司。相反，在中国电商市场中，亚马逊不仅要和天猫竞争，还要面对京东、苏宁易购、当当、易迅等平台进行残酷激烈的规模排位赛，价格战不断，强行反扑显然违背了亚马逊中国相对沉稳的个性。
当当网CEO李国庆在回顾当初与卓越亚马逊竞争时，就曾坦言“04年亚马逊来了以后，财大气粗怎么办？把我们打死怎么办？当他一个亿销售的时候，他常年在中国亏损50%，我们毛利率20%几，一个亿他亏五千万，他不心疼，两个亿亏一个亿，小意思，四个亿亏两个亿不心疼。16个亿亏8个亿还不心疼吗？沃尔玛一年亏一亿美金那CEO就得走人啊。上市公司亏一亿每，股价这么高，合算不合算啊？”
再有，在商业模式的比较上，在国内，除了天猫采用商业地产模式一骑绝尘，其他电商则悉数以自营起家，为了稳固市场地位，势必要同亚马逊“死磕”。
而亚马逊在日本，则是依靠自营业务在当地有较为强大的市场基础，以及充分利用竞争对手在该业务模式上的短板，才得以反超。
乐天为何不做自营？
虽然乐天在日本电商界首屈一指的江湖地位仍在，亚马逊日本的成功让业界看到了并非只有联营模式才能独霸江湖。
相关人士向亿邦动力网指出，乐天模式之所以能在日本做得风生水起，关键在于日本小作坊式的店铺居多，出售的民族特产流传已久，形成家庭是品牌。乐天模式就是将原有的线下生意搬到线上，可以避免消费者奔赴千里之外去购买特产。
由于只需提供展位和服务，乐天在商品采购、支付结算、库存管理以及配送物流等零售环节并无太多经验可言。
尤其是在物流方面，亚马逊凭借独立的物流网络和高效的分拣系统，已经在日本实现“当日达”。与此同时，在依靠规模化降低物流成本的过程中，亚马逊商品的价格竞争力开始显现。这些无疑都在撬动日本网购人群的消费神经。
这一点非常像国内天猫与京东之争。前者不断涌入乐于在线上建设渠道的品牌商，以期整体规模（GMV）的不断扩大，后者则致力于重金打造物流配送体系，并通过规模来实现商品的边际效应。
虽然暂时不足以分庭抗礼，但以自营为主的京东，在对供应链的管理和物流服务的支撑上更具杀手锏的优势。因此，马云要投资千亿，志在打造出承载10万亿年成交额的阿里快递物流体系，反制京东。
无独有偶，乐天在物流短板上也在采取一系列措施。除自建大型仓除外，还收购了物流公司，开始运营网上超市，快速发货。更值得注意的是，乐天已经有意识的向亚马逊自营模式靠拢，开始亲自动手操办从采购到经销的一系列环节。
全球布局亚马逊技高一筹
虽然口口声声想要击败亚马逊，但从全球市场的眼光来分析，乐天显然还无力与亚马逊相抗衡。
据亿邦动力网了解，乐天布局全球市场过程中，更多的是采用收并购的方式。包括对英国电商网站play.com、美国的buy.com、法国的PriceMinister、巴西的Ikeda以及德国的Tradoria。而在收购之后，乐天则会将这些B2C网店逐步转化成为乐天B2B2C商城中上千家店铺的一家而已。因此，乐天的海外并购项目也基本围绕着商业地产式的联营模式进行业务扩张，其战略核心为吸引零售商并在零售商和消费者之间搭建桥梁。
但这种业务模式的拓展并非一帆风顺。与中方合资搭建的乐酷天平台的完败让其见识到了，在进军本地市场初始阶段即采用开放平台，并不能为商户带来更多利益，更没有为投资方和自己带来真正的回报。对中国电商市场环境和网购人群需求的了解上，乐天明显估计不足。
相比之下，亚马逊的全球化战略的实施上往往具有本地化创新，尤其是对本地市场和消费者的理解上，更胜一筹。这即决定了亚马逊能够在全球扩张的过程中，在与当地电商的竞争中更有威慑力。
譬如在中国，亚马逊不仅建立了仓储和运营中心，更重要的是开展了自建配送服务，保证在中国的70%的用户可以享受当日或者次日达，这一举措是亚马逊在全球都独一无二的，甚至超过了亚马逊在美国本土的服务水平。
而在日本方面，亚马逊近似的策略发挥了同样的功效，致使乐天本土市场反遭吞噬。现在，是时候轮到乐天认真思考如何更好地“攻防转换”了。