从二批商成为经销商须经的3个阶段

　　随着市场的多元化推进和渠道、终端的快速裂变，经销商群体也随之不断地进行调整和更迭，上演着一轮轮的淘汰赛。一方面，新创业者不断涌入市场，想在市场上占据自己的一席之地；另一方面，新老经销商的同台竞技，则使新进入者承载着巨大的压力和挑战。因此，尽管经销商创业者的人数每年都有增加，但成功者却寥寥无几。据调查显示，在这些不多的成功者中，有80%是源自二级批发商或终端大户的“鲤鱼跳龙门”。

　　根据笔者多年的观察发现，要从二批顺利晋升到经销商，需要经历以下3个阶段：

　　打好基础：深耕渠道，精心建网

　　张强是云南华丰市场的一个二批商，他从2003年开始给一个区域啤酒经销商做分销。

　　张强自己有1辆送货车，每天早出晚归，靠辛苦送货赚点差价和返点。经销商看他踏实肯干，就额外给了他一个很大的新区市场去经营。凭借自己的努力和用心服务客户的精神，张强用两年的时间在自己服务的区域里建起了一个具有良好客情关系的网络，同时也成为该啤酒品牌的主要分销商，销售额占到该区域市场的30%，深得经销商的“厚爱”和器重。

　　2005年前后，由于市场的激烈竞争和价格战等因素，啤酒的利润逐渐萎缩。厂家要求经销商加深分销的深度和效率，以提高销量，降低运营成本。

　　2006年，该经销商决定砍掉原来的分销商，并增加4辆送货车，自己进行配送，只给张强保留了一个自主的门店，享受批发价格。如此一来，张强的配送区域没有了，用两年时间辛苦建立起来的网络和客情关系也失去了价值。

　　尽管这件事对张强是个打击，让他尝到了 “寄人篱下”的尴尬，但也促使他下定决心自立门户，不再为别人做分销，而是做一个有自主权的经销商。

　　而此时的张强，凭借做分销商时用心建起的网络，以及良好的终端资源和客情关系，积累下了自主创业最重要的基础条件。同时，两年的配送管理经验也给了他更多的自信，他无需多做准备就可以进入运作状态。

　　万事俱备，只欠东风。张强目前所缺的就是一个合适的产品。然而，选产品恰恰是新经销商的一个难关，不但要充分了解产品本身，而且要了解厂家，更要有敏锐的眼光和市场洞察力，要能够发现市场机会点。因为产品选择不当，轻则损失资金，重则血本无归。

　跨入门槛：巧借老品牌的新产品

　　那么，什么样的产品可以帮助经销商实现这惊险一跃呢？选择熟悉的产品是一条捷径。因为和该区域啤酒企业合作时间长，非常了解该啤酒产品质量和售后保障，所以，张强希望有机会拿到该啤酒品牌的产品经销权。由于在区域市场上占据了相当的销售比例，加之该啤酒企业的区域经理、城市经理在巡查市场时都会和张强见面，以咨询市场状况，而张强也会把终端的情况和自己的建议、操作思路一起反馈给他们，因此，厂家对张强的市场运作能力给予了肯定。

　　在和企业的接触中，张强了解到厂家的动态，经过厂家业务、经理的多次沟通，张强了解到6月底该企业有一款新产品推出，同时公司规定原则上不找原来的经销商做。一是因为老经销商的资金会限制新品推广的力度，因为老经销商习惯性依赖老品的轻松获利，所以对推广新品的积极性不高。二是找新的经销商可以激活市场，促使新老经销商展开良性竞争。

　　张强抓住机会，强调了自身的优势：1.熟悉市场网络，有良好的客情，铺市不是问题。2.在业内有良好的口碑，有自己独特的服务理念。3.客户资料齐全，有一定的资金实力。 4.从二批到经销商愿付出更多。

　　简单诚恳的理由打动了企业。

　　最后，张强如愿以偿地做了新品的经销商，在其细心的经营和厂家良好的政策扶持下，第三个月，新品就开始见到明显的利润，销量势头良好。一年后，该品牌为张强赚到了利润和威望。两年后，已经成为区域知名经销商的张强，吸引了众多一线、二线的厂家寻求合作。

　　在短短三年的时间里，张强完成了由不知名的二批到当地大经销商的华丽转身。

　　巩固提升：标准化操作市场

　　因为张强有配送管理经验，所以在转型成为经销商之初驾轻就熟。而很多新创业的经销商没有管理经验，尤其是以坐商为主的二批商，在创业成功后，随着企业规模的扩大，管理显得越来越重要。企业越大，对管理的要求越高，那如何才能提高管理效率和市场运营效率呢？

　　2008年，张强的企业规模已经做到了1.8亿元，而困扰其经营的问题已经越来越集中在管理上了。家族式经营已经不适应新形势，要守住已有的胜利果实，必须借助外脑来完成管理上的突破。为此，张强果断作出了两个决定：一是找到具备市场洞察力和执行力的职业经理人来管理企业，协助制定企业发展战略，协调好客户关系，包括所属区域的经销商、分销商、终端及当地政府相关人员等，管理好市场。二是引领公司进入标准化。老经销商因为欠缺标准化管理，习惯于老模式“省钱、省事”的操作流程，导致了市场终端监管不严、铺市标准执行不力、终端促销不标准，最后在竞争中输掉了市场。

　　现在的大型食品饮料企业越来越倾向于办公标准化、仓储标准化、执行标准化、财务管理标准化的公司化管理模式的新型经销商合作，因此，公司化管理模式已经成为经销商做强做大必不可少的基础条件。

　　从发展趋势看，标准化正在成为一个新型企业立足市场的准入门槛。因为拥有强大的执行力也是提升经销商盈利能力和地位的有效方式，而做好终端的分销及分销促进工作，对于迅速占领终端市场，在终端抢占消费者及有效压制竞争对手等方面都有积极的促进作用。

　　总之，终端的标准化、生动化陈列及人员的跟进、追踪、维护、整改、再追踪的标准化流程，为打造样板市场、打压竞品、赢得终端提供了保障。

        了更好地运作市场，张强选择了和啤酒比较接近的优秀快消品公司的标准化流程。国际上很多大公司都是借助管理的标准化来实现企业的高效运转，如宝洁公司在实际的分销过程中，就非常注重分销过程的网络化、系统化、统一化与标准化，并把建立具有分销力、执行力、深度细分的分销网络作为首要工作目标。为此，张强从宝洁公司高薪挖来了一个市场部经理，负责设计标准化的市场营销流程。