“技工贸”与“贸工技”的另一种说法

　　2005年，联想营收超过100亿美元。2008年，它的名字首度出现在《Fortune》杂志全球500强企业排行榜上，尽管只是倒数第二。

　　能看到联想集团的努力，原因是，2000年至2004年，联想集团的营收一直在30多亿美元左右波动。5年70亿美元的差距，柳传志承认是“一个很大的距离”，必须制定战略路线，定下来应该做什么和不做什么。

　　柳传志说了两条路线。其一，学习国外公司，追求专精和纵深，某一领域做大，成为国际巨头，比如英特尔、思科、戴尔、Sun等;其二，只在本土发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。

　　现在看来，这也是“技工贸”与“贸工技”的另一种说法。

　　根据当时联想情况，他选了第二条路。从1994年起，尽管在资金、管理能力、技术水准、人力资源等方面远不如IBM、惠普等巨头，但是，联想熟悉中国市场与客户，既然主战场在中国，那就必须发挥本土优势。事实上，那个6年周期，联想确实在市场上逐步占据上风。

　　但这条路充满了波折。联想这一过程中，横向布局过多，多元化带有盲目的特征。事实上，它在互联网信息服务方面的布局最终都失败了，导致4年过去，PC主业仍只有30亿美元的营收水平。而那时，TCL、海尔均已迈入1000亿元人民币营收门槛，正朝全球500强目标冲击。

　　不知柳传志当时心里是否焦灼。到2004年左右，戴尔规模已是联想10倍多，2005年营收达100亿美元的目标实现起来艰难无比。

　　但2004年的一场并购，却成就了柳传志的预言。2004年底12.5亿美元收购IBM PC业务，立刻让联想插上规模化翅膀。2005年，他兑现了诺言。又经过一年多整合，2007年，联想的规模达到历史顶点，那年营收167.8亿美元，从而借此进入500强，它可是中国首个跻身全球500强的中国内地民营企业。

　　但那也是迄今为止联想集团创造的最高纪录了。