华谊兄弟成为第一家在创业板上市的民营影视企业

　　上市给华谊兄弟带来了什么?在外界的目光中，资本市场募集的巨额资金，缓解了华谊兄弟的资金压力，为多元化全产业链布局提供了动力。华谊兄弟传媒一位不愿透露姓名的员工说：“作为公司普通员工，我最直接的感受是运营的规范化，对人员有了更高的要求。”对于公司旗下的制片人，上市带来的压力更是不言而喻。上市前，一部电视剧的立项往往只要得到王忠军的首肯即可。有些准备不够充分的项目，“拍着胸脯也敢上去”。但如今，不仅立项要按照程序层层申报，一旦盈利未达到预期，还要写进报表、承担责任。

　　与投资院线、收购新媒体、打造主题乐园、入股巨人网络进军网游等前景并不清晰的新增业务相比，华谊兄弟“影视娱乐业工业化运作体系”雏形初具。其核心思想是，将业务环节以模块化和标准化的方式再造。比如：“事业部+工作室”的弹性运营管理、“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理、对广告资源良性使用的统筹管理。

　　2006年以来，华谊电视剧旗下的制片人工作室，数量已增加到12个。以“末位淘汰”的方式，每年筛去盈利状况最差的工作室，再补充进来新鲜换血。他们当中，既有像张纪中这样的知名制片人，也有像杨善朴、吴晓这样的销售精英、发行人。他们的口碑、与电视台多年的合作，为华谊电视剧的销售铺平了道路。以30集电视剧为例，2000多万元的成本投入，通常能卖到3000多万元，净盈利1000多万元。华谊电视剧的销售渠道是“4+X”，即首轮销售4颗上星电视台，次轮销售再拼两颗卫视、8个普通电视台。由于华谊电视剧制作水准和信誉很高，通常单集售价在110万元左右，远远高于同行，已成为贡献显著的盈利点。

　　2010年年初，华谊兄弟在总部设立“电视剧事业部”。这个部门由制片人杨善朴主管，负责电视剧的成本控制，立项时把控资金链;与电视台达成预售，把电视剧销售期提前。“事业部”旗下，还由多名制片人组成“剧委会”，把关剧本前期质量。以这种弹性管理方式，统管电视剧业务旗下的12个制片人工作室。有前华谊制片人说:“事业部更像是一个为制片人工作室提供服务的平行机构。大到剧本、项目报审，跟各地电视台关系的经营，与主管部门关系的经营;小到业务审批，新闻发布会，电视节的筹备等。”“电视剧事业部”由10多名成员组成，华谊兄弟计划增设广告营销部，把所有电视剧的广告植入统筹起来。

　　华谊兄弟对广告资源的良性使用尤为值得一提。不少业内同行看到了电影植入广告的短期效应，但很少能像华谊兄弟这样，让广告客户获得市场的正反馈。以《杜拉拉升职记》为例，这部电影植入了20多个品牌。一位不愿透露姓名的制片人说：“我当时接触了这部电影广告运营的团队，上映之后，广告商感到付出与回报不成比例，百万元级别的广告费换来一秒钟的镜头，观众甚至都没有注意到。从这部影片之后，广告商对电影植入广告的热度降温了许多。”相比之下，华谊兄弟在营销与创作的结合上，找到了一条良性运作的方法。对早期广告客户的良性使用，使它的广告资源数量和质量，都让许多制片企业望尘莫及。

　　在电视剧业务之外，华谊兄弟的电影宣传能力最为业内同行瞩目。传统意义上，电影宣传的套路并不神秘。上映前两个月，是比较密集的宣传周期，宣传会密集地发布各式各样的新闻稿、预告片和海报;上映前的一个月，会安排主创接受媒体访谈或者安排首映礼;上映前两周，电影主创班底要去全国各地做“影院见面会”;上映之后，要做口碑稿、票房稿。发行的工作内容包括：确定影片的上映档期，准备拷贝数量和拷贝分配，在影院做好“阵地宣传”。

　　从《集结号》开始，华谊兄弟的推广营销团队提出“盛事营销”的概念,把活动上升到一个大规模的、无可复制的社会事件。一部影片立项通过后，营销团队就开展无数次头脑风暴，制定推广方案。无论是新片发布会，还是去柏林或嘎纳走红毯、出席酒会，都要做到阵容强大、落地有声。比如，电影《风声》的媒体见面会，选在了北京一所老教堂，还原了影片中古老阴森的画面感;在唐山体育馆首映的《唐山大地震》，则布置了一幅巨幕，几万人一起观影。华谊兄弟传媒前身作为广告公司的DNA，使它在团队资源和宣传渠道上，都领先于业内。