公司业务分拆通常是基于公司的战略规划
公司业务分拆通常是基于公司的战略规划，对公司的组织架构、高管团队以及运营管理是一个极大的考验。在未
公司业务分拆通常是基于公司的战略规划，对公司的组织架构、高管团队以及运营管理是一个极大的考验。在未分拆之前，这些业务板块和集团（母公司）共同享有信息技术、财务管理、人力资源等多方面的资源。然而，在戴剑看来，分拆独立后，子公司需要迅速建立属于自己的人事、财务、法律等职能部门，这些“公共职能部门”能否迅速跟进，和业务匹配，是一个极大的考验。
与此同时，分拆后子公司与母公司的管控模式也会发生改变。据戴剑介绍，一般集团管控模式分为操作型、财务型和战略型。
简单而言操作型就是“直接动手型”，母公司深度介入子公司的运营管理；财务型则是另外一个极端，母公司只 “出钱+分红”，子公司有很强的独立性；战略型则是介于上述两种类型之间，集团从战略规划、年度经营计划、全面预算、经营监控、绩效考核等几个层面对子公司进行管控。
在他看来，分拆后公司在管理方式上做出变化是必要的，而具体采取哪种类型的管控模式，则需要根据公司实际情况而定。
然而，业务分拆并非适合所有的大公司，崔自力强调，这一决策与公司既定的发展战略与制定的业务目标休戚相关。
在他看来，不少公司喜欢以航空母舰的形式存在，因为航空母舰是由巡洋舰、驱逐舰等组成的一个战斗群，是个整体的作战单元。“这类公司往往以一个主业为主，其他则作为协同性业务，当不同业务间彼此有互补性时就更适合采用集体作战的形式，而不适宜进行业务分拆，因为单独任何一个分拆出来的独立体都没有战斗力，只会削弱整体的市场竞争力。”崔自力指出。
反之，业务之间有单独的竞争力，那么培养其独立作战的能力显然对公司而言更为灵活。
“在分拆之前，对未来子公司所处的行业及其产品的市场前景进行全面深入的分析研究，一定要明确分拆的目的，明确这种业务分拆对于母公司的业务整合及其长远发展会产生的影响。”崔自力强调。