企业重生，解放老板

企业重生，解放老板

问诊
有研究认为，中外公司之所以在市场竞争力上差距甚大，其根本原因是公司治理水平的差异。所以，研究公司治理机制现实意义重大。在探讨企业机制问题前，请大家思考以下5个问题：
1.你的员工能否为了企业利益而牺牲自身利益吗？
2.为什么老板越做越累，而员工却越来越闲？
3.团队成员尽管存在分歧，但在工作中他们能否求同存异并协同作战吗？
4.为什么员工的执行力总是贯彻不到位，而且经常找借口？
5.为什么耗费大量人力、物力与财力培养的优秀员工说走就走……
仁者见仁，智者见智，回答以上问题，结果一定大相庭径。那么，怎样的回答方为正确的呢？这里让我们先看看中国企业的典范——“巨人”史玉柱堪称一绝、有口皆碑的治理机制实践吧！
史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的“独裁者”，何以在“巨人”倒下之时，被誉为4个火枪手的陈国、费拥军、刘伟和程晨始终不离不弃？而且很长一段时间，他们连工资都没的领，却追随他蛰伏了数年后而东山再起？从最早的计算机产品到无法躲避那遮天蔽日、到处充斥的“今年过节不送礼呀，送礼就送脑白金”，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人日久天长地聚集在他身边？
笔者以为，尽管史玉柱的经营秘笈不胫而走，提供国内很多企业获益匪浅的经验。但笔者觉得史君的成功法宝就是企业的治理机制的经典运用，从而成就了“巨人”。而且笔者感受最深的就是“解放老板、去家族化、激活团队”之机制的精髓，故借此和诸位企业老板共同分享。

如何解释“万能老板，低能下属”？
　  “事必躬亲，老板之大忌”。在中国的民营企业中，尤其是中小企业，由于企业刚刚起步，老板为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，却还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是如果企业老板一直都事事亲力亲为，那样企业就很难做大，也不易做强。
     《三国演义》中，当诸葛亮与司马懿对阵九丈原的时候，司马懿向蜀军使者询问诸葛亮的近况。使者说：“军中凡杖30以上者，都由丞相决断，而所食甚少。”司马懿由此感慨：食少而事繁，诸葛亮不可长久矣！果不其然，不久之后，星落五丈原。
    而今许多企业也出现了和诸葛亮同样的情况，公司内无论大事小情，都必须要经过老板这一关，“老板不发话，什么事情都干不了”。例如公司人事招聘需要老板亲鉴、10元的费用没得老板签子报销不了。甚至连办公室卫生，低值易耗品都要老板点头。更为甚者，老板若是几天外出，公司的运营几乎停摆。这样一来，企业构架中的各层组织形便如空壳，各种职位基本是摆设。老板一人说了算的机制，无疑给了下属投机取巧的“理由”。因为你老板亲力亲为，事必躬亲，下属也只好无奈的 “大树底下好乘凉”，更谈不上创新创造、尽心尽力了。企业的最终结果是：万能老板，低能下属。
为避免以上现象的出现，老板怎么放权？对放权后可能出现的问题，事先预设预警机制和监管机制，就显得非常重要了。
    例如，笔者曾就职的一家国内上市公司，江西省最大的民营企业，销售规模已突破150亿。该集团总资产达20多亿人民币，员工1万多人。集团有60多家分/子公司分布在全国各地，销售网络遍布全国20多个省、市、自治区。而该集团的掌门人，自始至终秉持、坚守 “把小公司办成大公司，把大公司做成大家的公司” 理念。充分运用企业产权治理机制，强化制度建设，目标管理，绩效考核，权力监督，使得决策权既有集中，又有分权自治，而且采取经理人股权激励、技术参股、营销业绩参股和股份置换等方式，激活了经理人的创业本能，以及事业的成就感，真正实现了“大家的公司”的目标。这样就非常成功的规避老板什么都想抓，但又什么都没抓好的窘态。
企业机制最核心的一点就是“解放老板”，老板必须从事必躬亲中跳出来，并要转变观念。以一双慧眼识珠的眼睛，一对兼听则明的耳朵，一个辨别气息的敏感鼻子，以及“亲情”与资源驾轻就熟的手腕，才是老板的“本职”工作之一。另外，老板还需认真贯彻权责划分、中层管理者执行力以及问责机制，以锻炼中低层管理者能力，实现企业决策层解放，企业效益稳步提高、员工能力快速提升。再者，有意识进行放权，解放自我，必然释放出大量可供员工施展才智的空间，形成企业决策层、中低层管理者和一线员工三者的良性循环。同时强调企业内文化建设，实现员工个人理想与企业使命的重合，让员工感受到是在为自己的理想而不懈奋斗。
当然，老板还要退让舍给，毫不吝啬地奖励对企业有突出贡献的员工，让精英的贡献得到认可，最终形成管理、文化、激励三者相辅相成和密不可分的企业生态管理网，将精英人才尽数网罗在其麾下。
毋庸置疑，老板唯有这样方可彻底解放自己，从而有更多的时间和精力专注于公司的宏观规划，为企业的发展树立明确、准确的目标。
家族成员何以成为企业“蛀虫”？
     三国时期的蜀国，前期人才济济，但在诸葛亮身死之后，就只有一个姜维勉强撑起大梁。在内外交困之中，蜀国成了三国中最早灭亡的国家，其中一个重要的原因就是人才培养工作。
家族化是中国大量民营企业具有的共同特征。凭心而论，在企业发展的起始阶段，家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济，无疑是这些民营企业成功的法宝之一，它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的草创岁月。然而这一宝贵财富的正面作用并不一定永恒，随着企业的壮大，企业家族成员的角色便显得微妙起来。
　　首先是企业家族成员与人才之间的矛盾。复旦大学胡君辰教授对此的解释是：“当企业发展到一定程度之后，对于人才的要求就会越来越高，一些家族成员逐渐无法胜任在企业中的工作。在此情况下，如果依旧让他们担任重要的管理岗位，那就会对企业产生极大的负面影响。”
家族化企业的另一个特征就是家族化成员人人都觉得自己贡献大，于是他们把握要塞、权力显贵甚或狐假虎威。这些家族成员仗着是老板的“七大姑、八大姨”，往往更有可能徇私舞弊，因为他觉得我是你亲戚，你不敢对我怎么样嘛。反而“外来人才”会兢兢业业，会更加自律，因为他们明白一旦工作中出现有违职业操守的事情，自然就要被革命。
企业做大之后，有些家族成员再也无法胜任他们的工作，这时就必须毫不犹豫地把他换下。这样做一方面促使他们身上不再有“贝勒爷性格”，另一方面让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，再摔打磨练几年甚至更长时间后，在他们完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，如果可能的话，再回到公司担任要职。
只有通过去家族化手段，以“任人唯贤”而不是“用人为亲”的机制、强调核心精英人才的接班培养战略，才能实现企业内部核心精英人才的持续供应，保证企业的长期、稳定增长。
如何激活团队的战斗力？
企业机制的终极目标就是打造高效团队，实现企业快速成长。因此，如何激活团队是时下民营企业一堂必修课。
中小企业的公司治理不同于大型、股份制企业，有其特殊性。很多中小企业的所有权和经营权是“合一”的，因此大多数中小企业老板认为自身不存在公司机制问题，公司治理观念薄弱，也就忽略了公司治理方面的相关工作。
由于中小公司没能厘清公司治理机制问题，各方利益相关者关注的问题不同，势必影响企业活动或被企业活动所影响的人或组织，导致其不合作行为，损害利益相关者的利益，特别是员工的利益。
由此不难看出，企业治理机制简单的理解实际是利益问题，而且员工利益处于非常重要的位置。如何才能激活团队和谐的战斗力，将力量发挥到最大，最终获得利益最大化，是为当下中小企业成功之道。
相信大家一定听过《天堂与地狱区别》的故事，地域和天堂的人都是每人一双很长的筷子，唯一不同的是，在天堂，任何人一旦用自己的长筷子夹住面条，就往对面的人嘴里送，“你先请”，让对方先吃。
如何激活团队是企业永恒的话题，有活力的团队是企业长盛不衰的法宝。在企业运行中，谁都希望自己的员工能够积极、主动、自觉地工作，并能达到期望的目标，而现实却往往事与愿违。员工士气低落、人心涣散、抱怨连连、流动频繁，最终导致团队、员工、企业的绩效均呈下降态势。造成这样局面的原因是什么？应如何挽救呢？一些老板花了很大的力气，想了很多方法，收效却不大。不得不说，这些老板还没有清醒地认识到自己错在哪里，还不清楚如何有效地激活团队。
刘邦打仗不如韩信，策略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得到天下，是因为激励做得好。必须承认，激活团队是老板最难拿捏的工作。激活团队的实质就是激励员工。但是，如果我们能够充分理解激励员工的含义，了解激励的因素，掌握并有意识地应用正确的激励方法，局面将大不一样。
要想有效地激活团队，首先要充分理解激励员工的含义。在这里，我们所说的激励就是为了达到企业目标，通过目标激励让员工不断前进。为员工提供更宽广舞台的晋升激励、给员工高飞机会的授权激励、让员工更优秀的培训激励、有本事你就使出来的竞争激励和员工进步标杆的榜样激励、感人心者莫过于情的情感激励及最有效良药的赞美激励，从而满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让员工更好地去做好工作，而这件事肯定与企业的目标相关联。
企业机制建设对于不同阶段的企业有着不尽相同的作用。当企业处在起步期，往往呈现出一个锥形的状态，老板站在顶端上发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展。当公司发展壮大日趋成熟时，企业组织就应该变为一个同心圆，老板以“圆点”成为“主心骨”，宛如灵魂一般。虽然弱化了老板，但组织面大了，团队其实是更强了。如此，老板个人的“弱化”，最终换来一个组织的“强化”。
●同类声音
企业管理可以逐步放手
■子思
日前到一个朋友那聊天，发现办公桌上放着一本厚厚的“书”，里面是几张光盘，围绕的话题是“解放老板，企业重生”。现在很多中小企业都遇到这个问题，从夫妻店做起，做到家族企业，规模大了，老板越来越累，亲戚能力有限，还处处不听使唤，请外人怕他们不负责任，把企业搞垮。尤其在农资行业，做流通的中小企业的老板们怕是眼下最困惑的也就是这个问题。
其实企业经过这么十多年的经营，已经形成了习惯，老板放不开只是担心的成分多了点，对员工怀疑的成分多了点。不知道这位朋友从光盘里学到经验和技巧没有，但是对于自己能不能做得更像个老板，能不能从繁杂的小事中脱离出来，为企业的发展寻求新的突破点，不看这些光盘也能做到。那要看老板是不是沉下心来考虑这个问题，是不是愿意一点一点改革进取。
有的老板们企业雇员上百人，但是仍然还在操心着每一个人的工作，甚至看大门的有问题他都要嚷上几嗓子，买点办公用品都要问东问西，这样的老板太累，哪还有时间考虑企业今后的发展呀？首先我们说说担心的问题，天天查岗，哪都有看着不顺眼的事情，越说心里就越不放心；另一方面员工做错了事情，当时不知道，过后肯定明白，被老板这么一顿凶，哪还敢做工作呀？处处都是留心别让老板抓住挨骂就行，你说这样员工们还能做好工作吗？还能放开了发挥主观能动性，把工作做得有声有色吗？老板其实没必要担心，作为我们做农资销售的老板，有时候你们是不是十天半月的出差在外，公司里出什么大问题了吗？肯定是没有。十天半个月不管都没事，你慢慢把不管事的时间放长一些就是了。不用看大师们讲课，就是在自己现有的基础长逐步扩大就行。
老板能不能放开手，学习固然重要，但是自省和决心更重要。听完名师讲课，热血沸腾，似乎一下子找到了企业发展的出路，回到办公前一思考发现还有很多实际的问题难以解决，所以有上文没下文。老板们能不能放开，除了把不过问企业的时间逐渐加长，也要把现在管的事情，部门逐步减少。只要部门负责人对自己负责就够了，至于下面工作过程可以不去关注，只要大家遵守一定原则就是。
老板不能看到那个员工工作不是自己想的，就发火指责，要给他们自由的空间，即使看到不如意的地方，也要警告自己消消气，没啥大不了的，宽容也是一种美德，更是做大老板需要的美德。
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