现代管理与企业的未来发展

现代管理与企业的未来发展

 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。——微软总裁比尔·盖茨

    德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。——英特尔主席安迪·格鲁夫

    全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。——通用前首席执行官杰克·韦尔奇

    近年来，我就发现到现在这些，还有很多高管，会感觉他们去修佛学，去找精神导师。所以，你会发现很多高管跟企业家都开始要寻求有精神的导师，那代表什么呢？代表在这么一个震荡时代，代表在前面20，30年闯荡的阶段，过去了，大家有一种需要一种心灵洗涤，我觉得这样一种心态可能是一个好事，我们重新在思考，过去只要有勇气敢搏，敢闯，大家到底怎么样又不太知道。

    所以，在这种情况下很多企业家去爬山，走戈壁，徒步，大家希望能够有心灵重新探索，我们搞企业干什么的，我们这个企业去卖什么等等，当然这样的沉思，沉淀是一个好现象。但是就会发现开始有这样一种声音，想要引退了，这么累，钱也挣的差不多了，公司也还可以，你会感觉开始一批企业家有一个隐退，但是整个企业到一段也有一个高峰期，过去20，30年就交棒的现象，包括家族企业也好，民族企业也好很多就来到交棒的高峰期，这种隐退一个人个人心态疲累，一个是企业发展一定阶段开始要交棒了。

    所以，就面对过去闯荡的企业家要思考的问题就是如何退场。因为最近联想柳总几进几出，进来3年以后又再退出，而且这个退出还是非常完美的退出，选对了一个时间点。就变成想说，很多前面这一代的企业家开始要抢的就是一个退场机制，退场机制到底是怎么样退，这也是我在EMBA班上经常讲的，第一是功成身退，第二是急流勇退，第三是不进则退。

    三种选择，我们闯荡的同时，在企业成长同时我们肯定还要想的就是我们退场机制是怎么样的。因为我觉得一个好的领导人，你的成功不是在你这一代里面，一个真正的领导成功是要看你揭棒的人成不成功，那才是你真正的成功。你能不能很好交棒，交棒之后这个人还能持续下去这才是一个领导人真正成功。

    所以，这样一个交班，接棒应该怎么样思考，我觉得这是一个领导人应该想的事情。我觉得这样一个退场，这样一个接棒，在未来几年，未来5年，10年，应该是一个高峰。我觉得这是一个领导人，可能要思考的问题。当然跟随这个问题下来就是我们常常讲的“富二代”的问题，现在在80年代出世也就30岁，很快未来10年里面他们很可能就是企业里面的中流砥柱了，80后，90后要担起这样一个担子，成为这个企业的支柱了。

    对于这一代不同背景下长大，他们的特质，优势跟劣势也需要思考和裁培的，为什么？“十年树木，百年育人”，就像裁培杨元庆，你要花多少心思，投入多少，以这样一个例子，我觉得很多很多的企业都是必须要去思考这样一个问题。要不你前面所有这种建树就功亏一篑，或者前功尽弃，这种重重课题，我觉得是未来我们需要去思考的。

    当然我觉得媒体一直在讲是“富二代”，我觉得可能用英文一个词，因为这个课题不是新的，不可能在中国发生，我觉得很多国家都这么经历过来了，他们的经济，他们从一个最开始这样一个经济体逐渐走向成熟，他肯定也经过这样一个阶段。

在国内我们叫“富二代”，我更愿意用英文一个词“下一代”形容。因为“富二代”感觉有一点贬义，我宁可讲说下一代企业领导者应该怎么样栽培，他们的优势，他的弱势，我们在课程设计上来怎么样加强。

    企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。据了解，国内企业来说，青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器……已经有太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

    历史一直有雍正涉嫌篡位之说。但凡深入研究清史的人定会与本人同感雍正继位，完全是康熙旨意。撼不动的证据是：康熙晚年主要精力均放在孙子弘历(即乾隆)上，雍正若不继位，哪来的康乾盛世？韦尔奇在自传《赢》里有一段引起企业家深思的语录：“我在GE任职CEO20年的后10年，大量的精力都在考虑接班人，我的前任也是这么做的。”

    曾是华人奇迹的王安，创立了美国最优秀的公司之一王安电脑，1986年时在500强中名列146位，王安本人则以20亿美元的财富跻身美国十大富豪之列。1986年7月3日，里根总统向移民美国的12位杰出公民颁发“自由奖章”，王安名列榜首。然而就是这样一个电脑帝国，却不得不在1992年8月18日申请破产保护！最为重要的原因就是接班人没有培养好。

    GE公司和IBM公司一直是接班人计划的样板。请看下面的案例——IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有领导者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任，在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

    “长板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

    每年，“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

    GE是1896年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。