资方买不到 那个雷士

资方买不到 那个雷士

在香港上市的雷士，第一大股东赛富持股18.48%，第三大股东施耐德持股9.2%，加起来大大超过吴长江的18.41%。
吴氏当初曾费尽心机、不惜翻脸，将占公司大头的创始伙伴赶走，足见此人对控股权力之重视，为什么甘于股份逐渐被稀释，成为小股东？
现在大家都知道答案了：除了股份，吴长江手上另有与资方搏杀和讨价还价的筹码。这就是渠道，雷士的核心价值。
赛富方面领头人阎焱一再认为吴长江搞“价值转移”，所谓的转移对象，说的就是雷士的渠道。任凭你赛富、施耐德、高盛如何吃进股权掌控董事会，只要渠道跟吴长江是利益共同体，是一条心，吴长江就有翻牌的筹码。
正是熟知这一点，吴长江才会如此大胆地让资方不断注资并掌控股权，而这一点对于资方来说却显得陌生。尽管吴长江在融资问题上表现得像个白痴，但在雷士照明所属的行业问题上，正像吴长江所说，“没人比他更懂”。
他懂得用“义”、用“利”把经销商牢牢地绑在一起，甚至不惜成为经销商利益的代言人。这一点让阎焱感觉吴长江有点“吃里爬外”。
阎焱只知道吴长江搞“价值转移”，看到了问题的现象，却没有看到实质——从资方角度看，收购的是这家企业，经销队伍不过是企业外围的辅助，因此，在代表股东利益的董事会来看，吴长江有些“吃里爬外”；而在吴的眼里，经销队伍才是企业的“里”，代表资方利益的董事会才是“外”。
就企业经营的实质来说，吴长江看得比资方更透彻。

不容忽视的交易成本

一家完整意义的企业，包含的不只是生产资料、厂房地租、管理团队等企业“内部性”资产，还包括分销体系下的所有设施和团队等企业“外部性”资产。
企业的“内部性”资产主要包含产品生产的“生产成本”，而企业“外部性”的分销体系关系到的是企业的“交易成本”——通过稠密的销售网络把商品售卖给消费者。
生产有成本，售卖也有成本。而这个售卖成本，就是新制度经济学家科斯所提出的“交易成本”。当然“交易成本”里包含的不只是卖方的成本，比如分销体系的建立，企业为了达成交易所付出的平台、人员、管理、服务成本，还有买方的成本，比如：购买的便利性、易于甄别、信任、花更少的时间思考等等，换句消费者的话叫“你得方便我买”！
当前电商突飞猛进，就来源于交易成本的大大降低。电商除了省却实体店的铺租成本让利给消费者外，消费者也可以省掉去实体店的时间，通过同类排名、用户评价记录去选择商品，省却了咨询商品的时间和人力成本。
国内多数企业关注“生产成本”的控制，而忽视了“交易成本”的控制。
一个完整的企业，一定是围绕“生产成本”和“交易成本”来展开的，只有具备“生产平台”和“交易平台”两项者，才配称之为企业。这就是企业的实质。
所以，不要再把分销系统当作企业的外部，它本来就是企业的核心资源。

香港“跑单帮”的启示

科斯在《企业的性质》一书中提出：一个企业的性质包含了两点，第一就是控制生产成本，第二是控制交易成本。
香港20世纪60年代的“跑单帮”，是一群往返于欧美市场与香港加工厂之间的个人，但这些个人已经拥有了企业的性质，他要克服欧美市场不同服装需要的“交易成本”：要花时间精力收集很多订单，又要把不同的订单分发给许多小加工作坊，并负责控制生产成本、监督产品品质。
“跑单帮”虽是一个个体，本质上却是一个个微型的企业，完成了企业最核心的两个部分——生产成本控制＋交易成本控制。
从这个意义上来说，中国的大多数企业都是加工厂，而非企业。仅仅拥有生产能力的企业，顶多算半个企业，不是完整意义上的企业。
多数时候，企业与经销体系很多是伙伴关系，而非隶属关系，这导致了我们不太习惯把经销体系看作企业的重要组成部分。除非这个经销体系由企业直控，否则我们总把经销体系看作“企业外围”。
资方所收购的雷士实际上是收购了雷士企业的一半，即企业的“内部性”，而吴长江还掌握着企业另一半——“外部性”的渠道。
许多人都把企业方的吴长江看作引狼入室的受害者，岂不知对于资方来说，也是这场失控局面的受害者。
资方的受害在于自己并不明白：中国企业的“外部性”甚至比企业的“内部性”更重要，资方误以为控制住企业的“内部性”就控制了企业，而事实是企业的“外部性”才是企业的核心资源，特别对于像施耐德这样的产业资本来说，等于花了全价买了半个商品。
吴长江的筹码

雷士当初为何能与施耐德一拍即合？
吴长江看重的并非施耐德的钱，而是想攀缘上施耐德楼宇及住宅的电力业务，作为施耐德的核心业务之一，雷士只要傍上它，就有照明业务一大块蛋糕可以分食。
而施耐德所看重的，就是雷士照明在全国的3000个门店渠道——施耐德与雷士签署的为期10年的“销售网络战略合作协议”，用意昭然若揭，就是要捆上雷士的渠道。
不过，施耐德与雷士签署了“销售网络战略合作协议”，但是那要以雷士照明的名号才能有效，如果吴长江不在雷士执政，这个协议也会备受阻扰而难以实施，因为经销商体系跟雷士企业本来就不是隶属关系，换句话说，经销商可以不配合没有吴长江执政的雷士。
吴长江非常清楚，经销商这支队伍是靠“义”和“利”维系起来的，而非靠企业上传下达的行政指令组织起来的。没有“义”和“利”的基础，销售协议及指令只是走走形式。没有吴长江，这支经销队伍玩不转。
这是吴长江最为自信的。
想想看，吴长江正是凭借这帮同打虎共吃肉的经销商兄弟废掉最早两位原始股东的。为什么另外两位股东各占33%的股份，加起来是66%的股份都搞不定吴长江？没了他们俩没事，没了吴长江经销体系玩不转啊！
面对风投资本、产业资本，吴长江又拿出了杀手锏。资方看到了企业的“内部性”，而忽视了企业的“外部性”。所以，即便资方在董事会占有4：2的压倒性股权比例，也怕吴长江折腾。
以软银赛富为首的资方可以轻松控制企业内部，而对外部却无能为力，所以资方也没能弄明白，他们只买了这个企业的一半。
经销体系大喊要成立新品牌新公司，这是完全有可能实现的，因为他们本身就是企业的“一半”，要达成“另一半”并不难。换句话说，咱都有渠道了，再注册个品牌找个代工厂还不容易？
只不过如果成立了新企业，其生产成本和交易成本都不是吴长江所能控制的了，所以吴长江就可有可无了。这个新企业跟吴长江没啥关系了，这也是吴长江所不愿意看到的。
最难办的应该是施耐德。雷士照明的生产加工资源对他们来说不算什么，他们稀罕的是雷士的渠道，如果一直这样折腾下去，经销体系有两个结果：或者是经销体系鸟兽散，经销商转投他家；再或者是经销商联合起来成立新品牌。对施耐德来说，两个结果都是鸡飞蛋打。雷士与施耐德之间的“正和博弈”的双赢，马上可能变成“负和博弈”。

广药的浅薄

放眼中国，我们发现那些成功的企业无一例外地重视自己的“外部性”。
娃哈哈的强大，并非来源于商品的卓越，而在于对渠道的巨大掌控力。娃哈哈通过与经销商的捆绑，获取了中国二、三线市场绝对的渠道优势。
而与其相对应的农夫山泉，尽管在产品创新上不断突破，但由于其没有娃哈哈这样的强势渠道做平台，很多创新型的商品往往如明珠暗投，或者像水溶C100一样，干脆被娃哈哈的Hello C直接盖死。
比较一下我们就可以看出，农夫强调的是企业内部性，强调商品创新以及对上游天然资源的把控；而娃哈哈强调的是企业外部性，重点在销售网络的把控上。
孰优孰劣已见分晓。
广药集团并没有认识到企业的“外部性”问题，认为王老吉的品牌是自己的，就贸然收回王老吉，片面地理解品牌，岂不知加多宝借由王老吉凉茶建立起来的渠道才是最大的资源。在双方撕破脸后，加多宝干脆移花接木，把王老吉凉茶直接切换为加多宝凉茶，在自己的渠道里销售。广药仅仅拥有了王老吉品牌而“英雄无用武之地”。
现在，广药当然知道了渠道资源是多么重要和难以复制，而且决非一次规模空前的招商会议就能弥补。

苦练外家功夫

近日跟一位特许连锁界的资深人士深谈，发现很多企业是靠收加盟费赢利的，而非靠分销商品回款赢利。加盟商卖货所得，主要用来养铺租，而加盟商若想赢利，得靠厂商返利，这样算下来，加盟商很难赚到钱。厂商之所以能返利，也是基于事先收了不少加盟商的钱，说起来大家都不怎么赚钱。
但至少厂商牢牢控制了这些加盟商，加盟商亦不担心。商铺作为有限资源，大家都是看涨的，即便自己有一天不想干了，商铺转手出去也不至于吃亏太多。所以在这种相互捆绑、相互扶持的模式下，厂商到处攻城略地发展终端，如火如荼地招揽加盟商入伙。
在这种低赢利甚至没有赢利的前提条件下，为何厂商还如此热衷于开店？
想来只有一个词——布局。一旦庞大的分销网络建立，终有一天可以“走别人的路，而让别人无路可走”！或者说，越来越多的厂商看到了企业“外部性”的重要。
当然，吴长江早就看到了这一点，他才搞“价值转移”。他跟经销商关系如此之铁，以至于经销商能组织人马上街摇旗呐喊、联名上书，力挺吴长江。
吴长江输了资本，读懂了实业；而资方赢了钱，对企业的认知却稀里糊涂，不然就不会有今天进退维谷的局面。现在我们唯一担心的是由于资方的趋利性的误判，杀鸡取卵地毁了这家企业。
雷士照明事件，再次印证了营销界老生常谈的警告语：不要把分销体系理解为企业外部的事。相反，它是所有中国企业的最核心工作之一。
（杨江涛：无形营销机构首席顾问）