市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能
如何重新认识企业的核心竞争力？我的回答：市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。
想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人事人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意埋单的顾客才是企业最关键的任务。
随着企业规模的增长，各个职能部门开始纷纷设立。很多企业在规模变大之后，便忽略了什么是企业最核心的竞争力和职能，因而开始偏离市场和顾客，直至最终衰败。
什么是市场营销？究竟什么是营销？公司里的人经常会这样说：“营销不过是做广告”，“营销就是向潜在客户赠送T恤、产品、音乐会门票”，或者“营销的工作就是支持我们的销售人员”。所有这些话都和营销相关，但都没有抓住营销的真正本质。
邓肯甜甜圈 (Dunkin'Donuts)的创始人，威廉 · 罗森博格有一个非常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾客成为“老板”的方法，罗森博格和他的妻子从波士顿到洛杉矶，巡回拜访了每一间他们能够找到的甜甜圈店。通过执行罗森博格的理念，邓肯甜甜圈在40个国家开设了7000间分店，每天卖出400万个甜甜圈和270万杯咖啡。
2001年，在华为公司内刊《华为人》报上，有一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。十几年来，任正非正如一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反复用“唯一”这样的词汇来伸张华为的价值主张：以客户为中心，并经过数十年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。在竞争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，曾经的行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无不印证着，谁能将“以客户为中心”这样一个普世商业价值观坚持到底，谁就是赢家。
营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值并满足了顾客需求，企业就吸引、保留以及发展了顾客。营销的角色包含了确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成，股东价值就会增长。简单来说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈。”
营销与创新：哪个更重要？德鲁克曾说，“企业生产什么不是最重要的——特别是对企业的未来和成功而言。顾客认为他在购买什么，认为什么是“有价值的”才具有决定意义，因为企业的目的是创造顾客，企业有且只有两个基本功能：“营销与创新。”台湾宏碁[微博]集团创办人施振荣与德鲁克有着一致的观点。
营销作为一种理念：外部导向与内部导向正是由于市场营销的核心地位，它应该成为所有企业的一种核心理念。营销是企业每一个员工的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也支付每个员工的薪水。再来看看德鲁克的忠告——“市场营销如此基础，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能，它是整个商业活动的核心。从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”
相反，如果企业不以营销作为一种核心理念，往往容易具有内部导向。内部导向的企业将重点放在组织内部的问题上，诸如研发、人事、财务或流程。普遍来说，企业各个内部职能的运行有很多相互不一致的目标。销售部门试图增加销售额，运营部门则努力生产质量可被接受的低成本的产品，尽量降低产品种类。营销部门希望增加广告支出，财务部门则会降低预算以达到财务目标。在内部导向的企业里，传递顾客价值是不被重视的。甚至，企业会不管顾客的需求、竞争对手的行为，或者外部大环境如何变化，仍然继续其当前的活动。很多企业在成功发展之后，开始陷入停滞甚至倒退的危机，便是由于其内部导向而忽略了顾客价值。例如，研发部门开发出来的新产品不是顾客想要的或愿意购买的，不管其技术如何先进也是徒劳，最终只会损害企业的股东价值和权益。
首席执行官和高层经理们必须负责建立企业的营销理念和相应的外部导向，并以其作为公司的首要推动力。强生公司的詹姆斯·柏克说过，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。在1982年泰诺感冒药的胶囊氰化物危机中，柏克立即回收泰诺胶囊直到其研发出新的安全包装。强生公司高达2.5亿美金的回收销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺感冒药很快又回到了市场的领导地位。
郭士纳曾经这样描述他刚刚继任首席执行官时的IBM[微博]：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策，官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定：“把我们做的所有事转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”
外部导向的企业看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。外部导向的企业知道顾客永远是企业的核心。市场营销的重点是人——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及更广阔的环境变量。外部导向的企业知道它目前的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因。它也知道当它的外部环境改变时，它的产品、服务、流程也必须改变。外部导向的企业不害怕改变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的命脉。同时，外部导向的企业会在新的能力和竞争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。市场营销，永远是企业最核心的竞争力，没有之一。
企业家必须认识GDP的内涵
了解宏观经济，当然要抓住几个宏观经济指标。其中最重要的就是GDP，企业家必须认识GDP 的内涵，对制定企业战略参考必不可少。
GDP 是国内生产总值的英文缩写，反映一国的经济实力与市场容量，是衡量一国经济实力最关键的指标。GDP 的增长率也是衡量一国经济增长的指标。但无论在国内还是国外，对中国政府发布的GDP争论颇多。
这种争论之一是中国政府发布的GDP 是否准确。国外经济学家更多的人认为中国的GDP存在严重的虚高。美国经济学家罗斯基对比了GDP 和能源消耗等指标，得出中国GDP 存在严重虚高。美国经济学家诺贝尔获得者格鲁克曼认为中国的GDP 虚高了一半，如政府公布GDP 增长为8%，实际只有4%，这是政府为了扩大政绩而造假。近年来还有经济学家认为，中国为了避免“中国威胁论”而有意缩小了GDP。中国经济学家中认为GDP 指标不准确的也不少。
中国有没有为了政治需要而对GDP 造假的呢？中央这一级我们没有证据，不敢乱下结论，但地方政府的确存在这种情况。根据之一是各省市的GDP 都高于中央发布的GDP。这就如同说，每个人的身高都在1.8 米以上，但总体平均高度只有1.7 米。这就肯定有一方造假，而且每个人都虚报身高的可能性更大。根据之二是2012 年各地上报的GDP 比中央统计的高出5.6 万亿元。根据之三，中央曾对各地的GDP 统计进行过调查，证明广东的统计数据低于实际数字，而山东的统计数字高于实际数字，其原因在于广东民营企业多，为了避税而低报，山东国有企业多，为了突出政绩而高报。
其实各国的GDP 数字都不是绝对准确的，即使没有政治原因，由于GDP 现有的统计方法及信息的不完整，出现误差是正常的。比如，地下经济各国都存在，而地下经济创造的GDP 不在GDP 的统计范围之内。再如重复计算，任何一国都难于避免。我们的GDP 误差可能比发达国家要高一些，这与我们的GDP 统计技术和信息收集手段落后相关，不足为奇。但无论GDP 统计有什么误差，改革开放三十多年来中国经济的高速增长是任何人都不能否定的。即使最反华的经济学家也无法否定这一点。
这种争论之二是中国要不要维持这么高的增长率，这种争论更多是在中国经济学家之间。
一种观点被称为“唯GDP”论。这种观点认为，中国就应该保持高增长率，这样我们才能在2020 年左右GDP 超过美国，成为世界第一经济体。支持这种观点的以政府官员和为政府服务的经济学家为主。这是因为我们习惯于把GDP 作为政绩的唯一指标，所在地GDP高的官员更容易得到提拔。上世纪90年代山东省GDP增长快，所以当时的省委书记就进了政治局，当上了副总理。官员想得到提拔无可厚非，这是官员作为理性人的不二选择。在当前官员提拔的制度下，官员由上一级官员提拔，官员提拔的依据是政绩，而GDP 又被作为衡量政绩的唯一指标。所以，官员追求GDP，甚至造假就不足为奇了，直至今天，这种情况也没有改变。所以，中央把“十二五”期间的增长率定为7%，但今年各省市的GDP，除了北京、上海等少数几个省市外，都定为10%以上。有官员追求高增长，自然就有经济学家为之提供理论。
另一种观点当然是“ 不唯GDP”论。他们认为，改革开放之初，我们经济落后，实现高增长是正常的。而且过去资源没有得到充分利用，生产率低下，改革开放解放了生产力，实现高增长也是必然的。
但是三十多年的高速增长也引发了不少问题，如收入全民差距扩大，资源过度消耗，环境污染严重等。而且，由于经济结构存在问题，高增长很难持续下去。人为追求高增长，会加剧这些问题。因此，现在应该放缓增长率。中央正基于这种认识把“十二五”期间的增长率定为7%。
无论观点如何不同，现在的GDP 增长率降下来了。三十多年的高增长是如何实现的？当前增长率下降的原因是什么？以后增长率会如何？这些对企业有什么影响？国企与民企如何应对这种形势？政府的宏观经济政策会有什么调整？以后我们就来分析这些问题，为企业家决策提供一点参考的背景。
