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经销商如何转型,才见实力高低!

中国营销传播网 2009-10-30 14:49 营销资料
日益壮大的酒厂,快速变化的市场,这一切都让经销商既承受了压力又面临着机遇。可以说,这又是一个经销商

 日益壮大的酒厂,快速变化的市场,这一切都让经销商既承受了压力又面临着机遇。可以说,这又是一个经销商提升与转型的关键时期。如果说以前经销商的发展方式是野蛮生长的话,那么野蛮的表现之一就是规模偏好,做大了销售掩盖一切问题,包括管理方面。而在目前形势下,野蛮之路已至尽头。
  经销商如何正确认识市场趋势、厂家要求,从野蛮生长转向文明生长?这已经成为经销商的中心问题。在调查过程中,我们围绕“现在厂家是怎样考察经销商”、“希望他扮演什么角色”、“希望他怎样适应公司的快速发展”、“怎样帮助经销商转型和提升”等方面的问题,咨询了很多厂商高层和市场一线的销售经理们,引来好一阵富有激情的探讨。  

  “经销商的转型,强调的是管理上转型”

  宝丰酒业营销总监晋育锋:

  对经销商考察,要分产品来看,每一个厂家的产品价格带都很宽,不同产品有不同的要求。比如说中低档产品,注重的是密集分销,所以商家要有分销网络;中高档产品,你得有核心酒店、卖场;还有一个很重要的是人脉关系,当前没有政商务消费,中高档产品很难带起来。

  作为白酒经销商,如果过去相当的经营历史的话,在当地多少都会有一些关系。在选择与考察经销商时,最好的当然是既有人脉还有分销商网络的最好,比我们中高端产品国色天香就是有这方面要求。退而求其次的话,首先得选有人脉关系的,其次是关系差点,但有分销网络的。

  在经销商转型上,现在厂家发展快,市场变化也快,跟不上趋势变化的经销商中间,有贡献大的长期忠诚的经销商,企业愿意多花时间、资源,带领他们转型;合作时间不长,忠诚不高的,转型跟不上的,现实中这类经销商更多一些。这时候就要采取措施比如说产品分治,新经销商做新产品,老经销商做老产品。这些跟不上的老经销商,由于产品不是核心产品,在渠道体系中会被厂家不断边缘化。我认为,经销商的转型强调管理上的转型,我常苦口婆心地告诉经销商,老板思路得扭转过来,否则就跟不上形势。我们去帮助经销商组建分销团队,进行管理规范。

  厂家跟经销商的合作一般三个阶段,即从产品输出到管理输出,再到价值输出,最终实现厂商价值一体化。就像宝洁与经销商,提高协同效率,比方说,我销售公司有什么部分,你经销商就得有什么部门对接,不再是区域经理与经销商老板的点对点沟通,而应该变成线性沟通,如厂商销售线人员对接,促销线人员对接。尤其是核心品牌,将来必然会走到这一步。

  “你不是某一个品牌的服务商,而是当地市场消费者的服务商”

  银基贸易发展(深圳)有限公司总经理侯林辉:

  考察经销商,一般分几个方面吧。传统渠道式销售,第一看网络,特别是终端分销网络,有些经销商在商超强势,比如北京朝批在北京商超网络势力强,找其他人就会多花很多时间、精力。但有些产品的销售,光传统渠道不行,光进网络,实现不了销售。就需要其他资源,比如掌握核心消费者的经销商。每个经销商都有复杂的关系,具体选择谁,跟产品属性有关系。

  我想可以把产品分类,分为三类:贵人产品、利润产品、养人产品。就像一个想做点事业,身边需要有三种人,一是贵人,二是做事的人,三是管人的人。同样,经销商要有贵人产品。所谓贵人产品,就是打通核心消费群的产品,巩固团购网络。一般需要有名酒作为贵人产品,但他也需要利润产品,我把它也称作事业型产品;还有一些是养人的产品,适合大流通,可以产出管理费用、养人费用。我们有一个河北的经销商,他拥有利润高的产品,但没有名酒资源来开拓团购市场,我们可以提供,开设五粮液形象店,完善他的产品结构,扩大市场领域。其实很多经销商都存在这样的问题。

  银基在全国代理着五粮液的产品,同时还生产和销售鸭溪窖,强调帮助经销商提升要实实在在的,同时还要帮助经销商看到市场趋势。我们跟代理商沟通,不仅是产品的沟通,还要有思想上的沟通。

  而作为经销商,必须认清自己未来的定位:你不是某一个品牌的服务商,而是当地市场消费者的服务商。越是局限于服务于某个品牌,你的战略就越做不大。很多经销商不能说是井底之蛙,但也常只看到区域市场,对信息分析能力不强,看不到趋势。

  经销商一定要市场化,将来经销商发展提升的最大方向,是“让厂家成为生产商”。厂家实实在在的生产好品质的产品,经销商要有自己的思路。像保乐利加、帝亚吉欧其实也是大经销商,他们只要求厂家做好质量,市场建设则有自己的一套。只有这样,未来中国市场才会有良性发展。  

  “厂家要求越多越细,其实都是在帮经销商提升自己”

  北京洋河商贸有限公司董事长张学谦:

  对现有经销商要有分类,同样的话题并不是对应所有经销商。我想,可以分为四大类:一是全国市场运作的经销商,二是区域市场强势、运作规范的经销商,三是规模不大,有一定组织架构的经销商;第四类夫妻老婆店型的经销商就不可取了。这几大类客户群显然都会面临自身发展的要求和厂家提出的要求。

  我们关注的是第二类区域强势客户,要求除了资金、网络,还有管理能力和理念,更加注重经销商一方面跟上厂家要求和发展步伐,一方面要跟上市场环境变化,更新知识水平,同时还要具有对合作品牌厂家的忠诚,从战略性合作角度上跟进厂家的品牌建设,跟厂家一起搞。有很多厂家的政策、要求与管理是面上的,而经销商是个性化,对个性化市场的具体情况他们应该更了解。但厂家要求的越多越细,其实都是在帮经销商提升自己。鼓励好的有长远目标的经销商,与厂家共同发展;小的适应不了的,投机性质的客户要被淘汰,在这一点上厂家和经销商都应有共同的认识。 

  最后,一个适应发展趋势的经销商,一定要有一个好的组织平台,规范、效率。现在经销商要想有竞争力,必须成为“学习型组织”,而组织的学习能力与效率恰恰是经销商核心竞争力的重要组成部分。  
 “经销商应该意识到,企业发展就是不断淘汰功臣的过程”

  宋河酒业鹿邑品牌部总经理薛桦:

  再好的产品、政策,如果经销商脖子噎住了咽不下去,消费者就享受不到。像我们,这半年时间以来,就提出了渠道改造的理念,第四季度的重中之重是一手抓动销,一手渠道改造。现在市场变化很快,原来伴随着公司成长起来的经销商,随着产品增加、市场形势变化,难免会有一些人跟不上节奏。所以,厂家一般都会从品类管理到网络管理上着手解决问题。