经销商如何转型，才见实力高低！

　日益壮大的酒厂，快速变化的市场，这一切都让经销商既承受了压力又面临着机遇。可以说，这又是一个经销商提升与转型的关键时期。如果说以前经销商的发展方式是野蛮生长的话，那么野蛮的表现之一就是规模偏好，做大了销售掩盖一切问题，包括管理方面。而在目前形势下，野蛮之路已至尽头。
　　经销商如何正确认识市场趋势、厂家要求，从野蛮生长转向文明生长？这已经成为经销商的中心问题。在调查过程中，我们围绕“现在厂家是怎样考察经销商”、“希望他扮演什么角色”、“希望他怎样适应公司的快速发展”、“怎样帮助经销商转型和提升”等方面的问题，咨询了很多厂商高层和市场一线的销售经理们，引来好一阵富有激情的探讨。　　

　　“经销商的转型，强调的是管理上转型”

　　宝丰酒业营销总监晋育锋：

　　对经销商考察，要分产品来看，每一个厂家的产品价格带都很宽，不同产品有不同的要求。比如说中低档产品，注重的是密集分销，所以商家要有分销网络；中高档产品，你得有核心酒店、卖场；还有一个很重要的是人脉关系，当前没有政商务消费，中高档产品很难带起来。

　　作为白酒经销商，如果过去相当的经营历史的话，在当地多少都会有一些关系。在选择与考察经销商时，最好的当然是既有人脉还有分销商网络的最好，比我们中高端产品国色天香就是有这方面要求。退而求其次的话，首先得选有人脉关系的，其次是关系差点，但有分销网络的。

　　在经销商转型上，现在厂家发展快，市场变化也快，跟不上趋势变化的经销商中间，有贡献大的长期忠诚的经销商，企业愿意多花时间、资源，带领他们转型；合作时间不长，忠诚不高的，转型跟不上的，现实中这类经销商更多一些。这时候就要采取措施比如说产品分治，新经销商做新产品，老经销商做老产品。这些跟不上的老经销商，由于产品不是核心产品，在渠道体系中会被厂家不断边缘化。我认为，经销商的转型强调管理上的转型，我常苦口婆心地告诉经销商，老板思路得扭转过来，否则就跟不上形势。我们去帮助经销商组建分销团队，进行管理规范。

　　厂家跟经销商的合作一般三个阶段，即从产品输出到管理输出，再到价值输出，最终实现厂商价值一体化。就像宝洁与经销商，提高协同效率，比方说，我销售公司有什么部分，你经销商就得有什么部门对接，不再是区域经理与经销商老板的点对点沟通，而应该变成线性沟通，如厂商销售线人员对接，促销线人员对接。尤其是核心品牌，将来必然会走到这一步。

　　“你不是某一个品牌的服务商，而是当地市场消费者的服务商”

　　银基贸易发展（深圳）有限公司总经理侯林辉：

　　考察经销商，一般分几个方面吧。传统渠道式销售，第一看网络，特别是终端分销网络，有些经销商在商超强势，比如北京朝批在北京商超网络势力强，找其他人就会多花很多时间、精力。但有些产品的销售，光传统渠道不行，光进网络，实现不了销售。就需要其他资源，比如掌握核心消费者的经销商。每个经销商都有复杂的关系，具体选择谁，跟产品属性有关系。

　　我想可以把产品分类，分为三类：贵人产品、利润产品、养人产品。就像一个想做点事业，身边需要有三种人，一是贵人，二是做事的人，三是管人的人。同样，经销商要有贵人产品。所谓贵人产品，就是打通核心消费群的产品，巩固团购网络。一般需要有名酒作为贵人产品，但他也需要利润产品，我把它也称作事业型产品；还有一些是养人的产品，适合大流通，可以产出管理费用、养人费用。我们有一个河北的经销商，他拥有利润高的产品，但没有名酒资源来开拓团购市场，我们可以提供，开设五粮液形象店，完善他的产品结构，扩大市场领域。其实很多经销商都存在这样的问题。

　　银基在全国代理着五粮液的产品，同时还生产和销售鸭溪窖，强调帮助经销商提升要实实在在的，同时还要帮助经销商看到市场趋势。我们跟代理商沟通，不仅是产品的沟通，还要有思想上的沟通。

　　而作为经销商，必须认清自己未来的定位：你不是某一个品牌的服务商，而是当地市场消费者的服务商。越是局限于服务于某个品牌，你的战略就越做不大。很多经销商不能说是井底之蛙，但也常只看到区域市场，对信息分析能力不强，看不到趋势。

　　经销商一定要市场化，将来经销商发展提升的最大方向，是“让厂家成为生产商”。厂家实实在在的生产好品质的产品，经销商要有自己的思路。像保乐利加、帝亚吉欧其实也是大经销商，他们只要求厂家做好质量，市场建设则有自己的一套。只有这样，未来中国市场才会有良性发展。　　

　　“厂家要求越多越细，其实都是在帮经销商提升自己”

　　北京洋河商贸有限公司董事长张学谦：

　　对现有经销商要有分类，同样的话题并不是对应所有经销商。我想，可以分为四大类：一是全国市场运作的经销商，二是区域市场强势、运作规范的经销商，三是规模不大，有一定组织架构的经销商；第四类夫妻老婆店型的经销商就不可取了。这几大类客户群显然都会面临自身发展的要求和厂家提出的要求。

　　我们关注的是第二类区域强势客户，要求除了资金、网络，还有管理能力和理念，更加注重经销商一方面跟上厂家要求和发展步伐，一方面要跟上市场环境变化，更新知识水平，同时还要具有对合作品牌厂家的忠诚，从战略性合作角度上跟进厂家的品牌建设，跟厂家一起搞。有很多厂家的政策、要求与管理是面上的，而经销商是个性化，对个性化市场的具体情况他们应该更了解。但厂家要求的越多越细，其实都是在帮经销商提升自己。鼓励好的有长远目标的经销商，与厂家共同发展；小的适应不了的，投机性质的客户要被淘汰，在这一点上厂家和经销商都应有共同的认识。　

　　最后，一个适应发展趋势的经销商，一定要有一个好的组织平台，规范、效率。现在经销商要想有竞争力，必须成为“学习型组织”，而组织的学习能力与效率恰恰是经销商核心竞争力的重要组成部分。　　
　“经销商应该意识到，企业发展就是不断淘汰功臣的过程”

　　宋河酒业鹿邑品牌部总经理薛桦：

　　再好的产品、政策，如果经销商脖子噎住了咽不下去，消费者就享受不到。像我们，这半年时间以来，就提出了渠道改造的理念，第四季度的重中之重是一手抓动销，一手渠道改造。现在市场变化很快，原来伴随着公司成长起来的经销商，随着产品增加、市场形势变化，难免会有一些人跟不上节奏。所以，厂家一般都会从品类管理到网络管理上着手解决问题。