索尼开始显露颓势,显示出积弊难返的冰山效应

　　2003年上半年,索尼公司的市场销售停滞不前,能够引起市场巨大反响的主打产品不多,导致商业利润下滑。2003年4月,索尼宣布,1-3月纯亏损高达9.26亿美元!虽然在4-6月重新开始赢利,但与2002年同期相比,其赢利水平下降了98%。

　　2005年12月,索尼6个型号的数码相机因质量问题被浙江省工商局责令停止销售并立案调查。同年12月,北京市统计局对在经济普查中提供虚假普查资料的单位予以曝光,其中,索尼(中国)公司被指出瞒报18亿销售额。2006年,索尼的DV危机刚刚过去两个月,又被曝出彩电计时软件存在缺陷。2006年,索尼的问题笔记本电脑VAIOS系列被查出系统无法正常启动,有自动关机等故障。2008年,索尼FZ35款笔记本电脑的主板被曝存在设计缺陷。

　　随着索尼的完美质量被质疑,其财务方面也出现了重大问题。

　　2009年5月14日,索尼公布了2008年度财务报告。这是一份满目疮痍——所有业务都出现下降的报告:销售收入下降12.9%至773亿美元;经营利润从2007财年的盈利47.5亿美元到亏损22.8亿美元,这也是索尼14年来第一次年度净亏损9.89亿美元。对所有关注索尼的人来说,这个数字令人震撼。

　　更为严重的是,索尼亏损的局面还在逐步加剧,2009年第一季度,索尼的经营亏损达到17.2亿美元,同时,在第一季度的液晶电视领域,索尼已经被韩国的LG电子超越并跌至第三。在2009财务年度,索尼公司的营业收入为 790 亿美元,利润却从历史最高点急转直下,变为亏损 10 亿美元,而核心业务部门的现金流也从50亿美元骤减到负30亿。2009年12月,索尼发布了该公司自1958年上市以来的首次连续年度亏损的预期。

　　就在索尼苦苦重组转型之际,2011年3月,一场天灾不期而至。由于突发地震及海啸,迫使索尼关停了日本东北地区8家工厂的运营,海啸冲走了至少12万台PS3和5600台XBOX360,而这些工厂主要负责蓝光DVD、PlayStation和笔记本的生产业务。

　　对索尼之“病”,100位专家可能有100种诊断。对索尼而言,其赖以生存的法宝,是多年来所坚持的创造性,而如今,曾经的优势与核心竞争力却成了它的短板。但令人纠结的是,索尼至今还沉湎于“WALKMAN”所带来的辉煌而不能自拔,不肯放下身段,向“后生”们学习。

　　2003年,不少分析人士指出,索尼的不温不火的计算机业务、没有及时加入纯平彩电和DVD播放机业务都在一定的程度上拖累了索尼的市场业绩。以彩电为例,在大多数企业转向推广平板电视的时候,索尼却一意孤行地推广显像管电视;在大多数企业选择做液晶电视的时候,它却有点不识时务地推广等离子电视。对主流产业发展方向判断如此不准确,竟然发生在一个技术领袖型的企业身上,简直让人不可思议。

　　在危机管理方面,索尼也是应对乏术。有媒体表示,索尼公司的一次危机事件发生后,他们曾想采访索尼公关事务负责人,对方竟然连续三天手机关机。索尼何时才能走出麻烦的泥潭,当下未必可知,但有一点是可以肯定的,那就是:如果索尼疲于这种“失火救火”式的应对,而不是开展大刀阔斧的改革,其真正的麻烦还在后面。因为中国成长了,中国的消费者成长了,索尼却在原地踏步。

　　索尼的危机,不仅是业务领域的失败,而且是企业文化上的失败。从第一任董事长起,索尼就创建了一个无可挑战的人治文化。Walkman与特丽珑彩色电视的成功似乎在向索尼上上下下证明,领导的决定都是正确的,这种几乎独裁式的决定,形成了索尼日后的文化基因。虽然索尼准备对自己的业务结构进行大规模调整,但是,索尼内部错综复杂的人事关系,以及企业多年以来形成的管理传统却如同百年寒冰,难以骤然打破。多年以来,索尼公司的管理层已经形成了一种独断专横的风气,而成功与辉煌则助长了索尼公司员工的自我满足心理,索尼部分故步自封的领导人仍然坚持旧有的经营方式,对互联网等新生事物抱有抵触情绪;曾经领先世界的技术开发人员充满了唯我独尊的意识;公司的管理层再也不像以前那样卖力,员工也在思想上变得懈怠;下属各部门之间也是山头林立,互不相让。在这种变味的企业文化的影响下,索尼的各种决策更像是在进行风险投资,而不像是一家成熟大公司的所为。当索尼墨守陈规、沾沾自喜于过去的成绩时,“沉舟侧畔千帆过”,索尼的主要竞争对手们却在全力赶超。