麦德龙中国“换档”：授权的逻辑

　　仓储会员制超市对中国市场的种种不适应，使其未能快速扩张而缺乏规模效应的支撑超市是低毛利业态，规模决定了采购成本与物流成本，这也使得麦德龙在中国辛苦了10年却依然处于亏损的境地。以物流成本为例，在德国，麦德龙集团拥有的门店（包括麦德龙旗下所有零售业态）总数为942家，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。不仅如此，它的物流体系除了包含现购自运商场，也覆盖了旗下Real品牌的超级市场和Glerial百货商店。而在中国，不到50家的门店分散在许多城市，同一区域内平均送货距离就接近500公里。

　　事实上，不仅是麦德龙，跨国巨头在中国水土不服的案例比比皆是。譬如，沃尔玛凭着美国四通八达的高速公路、3000多家门店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自动化的物流系统，但这个系统在中国却遭遇瓶颈；沃尔玛的信息系统借助自身的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，在中国的供应商们信息化水平较低，只能进行非常简单的数据交换；与此同时，本土政策限制使沃尔玛的卫星通讯系统、全球采购系统和全球物流系统在中国市场大打折扣，也极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。

　　“形似而神不似”是这些跨国巨头深耕中国市场时遇到的共同难题。而作为一家德国企业，麦德龙以固执出名。“会员制，只买不租（门店物产），集中采购”的做法使得麦德龙与其他零售卖场风格迥异，也让其在中国市场交了不少学费。在为自己的固执付出代价后，麦德龙开始反思中国的特殊情况，并尝试着调整自身。