青啤与雪花的竞争力解构：结构性优势对决关键性优势

　　纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤雪花两大企业的成就今日的核心优势。
　　在21世纪初刚刚完成了对40多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世令困境雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个"外强中干"的啤酒巨头？
　　青啤的战略必须调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个到"1+3"，甚至又在向"1+1"战略过度；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。
　　当前，商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即"结构性竞争时代的到来"，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效全球资源配置、重新国际化等全方位的较量。这最终会产生一种"强链合效应"，并凸显出在市场上的"结构性竞争优势"。
　　通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为"结构性竞争战略"的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将会爆发力十足。
　　如果把青啤看做内行的百年老店，举重若轻，华润雪花就是从外围入手的新生领袖，横空出世。大股东华润创业，二股东SABMiller都是有钱的主，"兜里揣着数不胜数的钱"，华润雪花依赖这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。粗略估算，华润雪花啤酒至今的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。
　　利用资本优势行规模效应的同时，打造出全国各地的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了"雪花"品牌的规模化效应。
　　华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势这一核心内力，更是包括资本优势平台之上的系列"关键性"战略："本土团队"如狼似虎的战斗能力，"病毒式强行复制"的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键能力与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。
　　关键竞争力具备两种核心能力：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业"核心内力"；另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力，寻找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即"核心外力"。
　　与青啤的"结构竞争优势"相比较，雪花啤酒倚仗的就是"关键竞争优势"。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。