重啤对嘉士伯运作制度的适应需要时间

    收购重庆啤酒股权可谓是嘉士伯扩大中国市场份额、实现“中国化”的重要一步棋。但重啤对嘉士伯运作制度的适应需要时间。据了解，2008年，嘉士伯开始持有重庆啤酒股份，去年，嘉士伯斥资29.13亿元增持重啤股权至60%。有媒体计算，嘉士伯为购重啤股权，前后或将砸出近90亿元。

    对于现在的嘉士伯，重啤整合是重中之重。“如果这件事做不好，一半的中国市场会受到影响。”他同时也提到，对重啤的整合，其难点主要包括人才整合，对管理制度和工作方式的改变;对没有达标的工厂进行优化;淘汰销量低、利润低的产品。另外在业内人士看来，嘉士伯与被收购企业间的文化融合，管理层建立，重啤对嘉士伯运作制度的适应，都需要一定时间。

    很多人并不知道，嘉士伯其实是最早把啤酒成品输到中国的品牌。据方军涛介绍，这一“最早时间”可以追溯到清末。之后到上个世纪90年代，嘉士伯在上海成立了合资公司生产啤酒，但经营了两三年就被出售了，“从现在看，战略选择上不明智，丧失了一个很大的机会”。

    然而，回头再加码中国这块市场，情况却已巨变。同为外来者，嘉士伯如今在中国的市场份额不及百威，中国食品[1.40%]商务研究院研究员朱丹蓬认为，很大一部分原因在于“口感问题”。“中、欧在啤酒上的文化和属性定位有非常大的差异，中国人在口味上更注重清淡，更容易走量;而嘉士伯偏欧系，口味较重，口感设计不太适合中国消费者。”在朱丹蓬看来，嘉士伯在中国的发展并没有对自己进行精准定位，一方面，没有从欧洲注重休闲转变到中国注重味道清雅“拼量”的饮酒习惯中;另一方面，品牌比较混乱，又在做高端，又想做大排档，缺乏忠实的目标消费群体。

    两年前推出的高端品牌乐堡，虽被寄予厚望，但之后曾遭市场冷遇，原因是口味一般，而且经常因漏气被投诉。虽然嘉士伯对乐堡依然信心满满:未来三年每年翻一倍，但如何改变此前雷声大雨点小的尴尬，柯俊财此前在亨氏强调的“本土化”能否为嘉士伯的落地扎根带来改变，尚待考量。