行业动态:啤酒局部竞争激烈 赢利模式不变
2007-07-13 09:33
行业分析
中国啤酒行业可谓是一个厚积薄发、大器晚成的行业。随着改革开放的深入，中国啤酒行业开始迅速崛起，并购在行业中发展起着重要作用。纵观中国百年啤酒行业，可以大致细分为引入、大量进入、快速上升和趋于成熟四个阶段。目前中国的啤酒行业处于趋向成熟期阶段。
针对中国目前这种发展不均衡且相对割裂的市场，所谓决胜终端就是要对市场类的通路商及其网络需要长期的、清晰可见的盈利目标以及一系列符合中国国情的运作，通路网络是最能形成企业独特价值的选择。当然这不是意味着厂商要忽视产品品质的管理和品牌打造，厂商应该在产品、品牌和渠道三者之间找到平衡。
根据啤酒行业目前所处发展阶段以及几大巨头各自形成了优势市场的竞争格局，我们认为目前啤酒行业的竞争表现为局部竞争激烈，主要表现为三个方面：一是第二集团军如金威等为了走出地产品牌的定位，而对第一集团军的地盘发起冲击；二是在一些战略布局中的必争之地和第一集团军为了树品牌及开拓市场的需要，不得不在竞争对手的强势区域发起冲击；第三种表现形式为在一些势均力敌的特特殊区域，形成了激烈竞争格局。
分析近几年行业数据，我们认为行业盈利在增强，而且这种趋势将有望得以保持，这是因为：一是在消费升级大背景下，消费者购买能力在增强。二是许多地域性的小酒厂被兼并掉或者在竞争中丧失掉了竞争力。三是主要龙头企业形成了自己的强势市场，并且内部整合及品牌打造已经产生了较好的效果。四是龙头企业一直致力于产品结构调整，通过减少产品种类的数量加大拳头产品的生产，使得生产线的产能利用率得以提升。五是优势企业近几年一直在加大品牌投入，其品牌溢价作用越来越明显，消费者品牌意识及品牌忠诚度在提高，使得这些企业通过换包装等举措来消化毛利率提高变成可能。
回顾中国啤酒行业发展
纵观中国啤酒行业的发展趋势，展望几家企业将出现不同的发展前景:青岛啤酒顺利完成从生产型向市场型企业转变，借助于品牌优势、产品结构调整等手段，借助于中国中高档啤酒市场的稳步增长，与百威啤酒占据此细分市场的半壁江山，同时拉开与其它对手在国内中高细分市场的差距，利润回报亦将保持稳定增长；
华润雪花借助资本优势、前期的战略布局与品牌整合、灵活的竞争策略与执行文化，其基地市场将会越来越多，利润源也将增加，预计2010年前将率先达到20%市场份额，逾1000万千升，与国内对手拉开较大的差距，利润亦将保持稳定增长；
燕京啤酒如果不加大品牌塑造及扩张速度，很有可能在未来竞争中处于劣势地位；英博携资本之势继参股珠江啤酒、收购金狮在华啤酒业务后又出重手一举收购雪津啤酒，大有超过燕京啤酒之势。
啤酒行业在我国发展较为迅速:中国啤酒行业可谓是一个厚积薄发、大器晚成的行业。自1900年诞生直到改革开放前期的七十多年间几乎一片空白。随着改革开放的深入，中国啤酒行业开始迅速崛起，特别是自上个世纪九十年代初以来，60多家外国企业开始进入中国啤酒市场，中国啤酒行业发生了多次重大变化。中国啤酒市场需求量曾一度急剧膨胀，高峰时竟达700多家啤酒企业，青岛、燕京等几家大的啤酒集团也在这种背景下经迅速地壮大起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的中坚和脊梁。
由于对中国啤酒市场需求的盲目乐观，导致了供需严重失衡，加之外资大量进入中国啤酒行业，中国啤酒市场在10多年的时间内迅速从成长期进入成熟期。在经济持续增长的带动下，2006年中国啤酒市场仍呈现了快速增长的态势，全年啤酒总产量达到了3515.15万千升，同比增长14.70%，连续四年成为世界最大的啤酒生产和消费国及发展最快的市场之一。
其中19个省市的啤酒产量增长15%以上，广东、山东、浙江、河南、黑龙江、辽宁6个省市产量超过200万kL。大企业的市场份额在不断提高，集约化进程加速，国内前十大啤酒生产商已占全国市场份额的61%。同时，外资啤酒大举进入中国市场，中高端市场的竞争愈发激烈。
纵观中国百年啤酒行业，可以大致细分为引入、大量进入、快速上升和趋于成熟四个阶段。目前中国的啤酒行业处于趋向成熟期阶段。引入期(1900-1978)。该时期酿造技术和设备主要依靠从国外引进。整个产业生产的产品质量比较低、成本高、价格高，但是发展迅速，产业的进入壁垒主要是技术壁垒和政策壁垒。到1979年，全国啤酒厂总数达到90多家，啤酒产量达37.3万吨。在这段时间内，中国啤酒行业开始初步形成。
大量进入期(1979-1989)。由于外部创新以及政策的鼓励，啤酒行业进入障碍低，市场空间比较大，啤酒企业数量和产量迅速扩张，1988年，已形成813家啤酒企业，产量656.4万吨。该时期啤酒企业在地域上高度分散，企业规模非常小，大多是1-2万吨。市场处于卖方市场，啤酒市场供不应求，企业经营的关键是如何提高产量以满足市场的需求，啤酒市场基本不存在直接竞争。
快速上升期(1990-1998)。由于价格战、外部创新减少和效率竞争等因素，导致不符合市场竞争优势的企业被淘汰，竞争加剧，产业趋于集中。中国啤酒总产量在这一段时间内以20%的速度继续增长，1995年产量1568.6万吨，成为仅次于美国的世界第二大啤酒生产国。同时，由于竞争的激烈程度增加，优胜劣汰的现象开始出现，啤酒企业的数量在这一时期开始减少。同时生力、喜力、科罗娜、巴斯、嘉士伯等外资企业先后进入中国。
趋向成熟期(1998至今)。1998年以后，中国啤酒行业进入一个有节制增长的时期，同时啤酒消费进入低增长时期。该时期的显著特点是全国市场战略竞争和行业大整合的爆发，同时外资企业开始对中国市场发起第二轮竞争，并抛弃了过去使用的并购、合资等经营方式，转而采取与国内啤酒企业合作的方式来参与竞争。啤酒行业开始向规模化和集团化方向发展，中小企业成为兼并、收购的对象。
为了更好剖析好啤酒行业发展规律，我们将中国啤酒行业从20世纪90年代起，又大致可以划分为三个阶段。第一阶段：群雄逐鹿，强者胜出。20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰出局，同时也催生了几家大的集团企业的诞生。
第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。啤酒行业的第二阶段以青岛、华润、燕京的兼并重组为主要特征，同时也拉开了啤酒行业重组的序幕，最终形成了许多地域型的集团企业。青岛啤酒则采取"强势品牌＋资本扩张＋管理模式"的兼并方式。华润通过并购雪花、蓝剑、东西湖等地方知名品牌，为其带来了丰厚的利润。
第三阶段：强强联手，打造强势品牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市场，改掉了"单打独斗"的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作，这种暂时性均衡状态仍将维持一段时间。
并购在行业中发展起着重要作用:啤酒龙头企业通过并购实现了快速发展。在啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花大举进行的规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的啤酒集团，使中国啤酒工业的产业结构得到优化，提高了行业整体竞争力，促进中国啤酒工业的发展。
啤酒行业并购整合的呈现如下特征：行业整合中的地域特征。啤酒行业在产业集中化趋势中的一个突出特点就是存在着明显的地域特征。青岛、燕京、华润三大巨头都有自己的核心区域，形成了青岛占据山东、陕西市场，燕京占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场这样一个产业竞争格局。
行业整合中的低成本战略。虽然三个企业对外规模扩张的方式不同，但都结合企业实际实施了运营风险低的低成本扩张战略。青岛啤酒依靠其各方面的绝对优势对许多企业的收购价格是相当低的，有的甚至是当地政府白送的，青岛又依托其较强的管理能力、品牌影响力、技术发展力、市场开拓力、企业凝聚力和文化感染力使收购企业快速盈利，运营风险较低；与燕京啤酒合作的都是强势企业，发展势头较好，双方合作后，互为依托，互相促进，获利能力进一步提高，投资回报率较高，投资成本也是比较低的。而华润集团利用其强大的资本运作能力，借他人之力完成更大的资本运作规模。
行业整合中的外资力量。2001年末开始的第二轮进入我国啤酒行业的外资以专业化的国际著名啤酒巨头的资本输出为主，并实行本土化，间接参与经营，规避市场风险。目前世界前10名的啤酒跨国企业都已涉足我国市场，同时全国前十大国产啤酒品牌，除了燕京外，全部拥有了外资血统。外资的进入，带来了先进技术和管理，打破了中国啤酒生产传统管理的模式，推动中国啤酒走向国际竞争，加速行业的整合进程，促进了中国啤酒工业的发展。2005年国内前十大啤酒生产商已占全国销量的61%。
行业整合过程中真正竞争还没有开始。尽管啤酒行业竞争已十分激烈，但是从整个行业发展过程来看，还没有到白热化地步。2000年之前大啤酒生产企业之间还很少有正面交锋，竞争主要是各大啤酒生产企业在向其他地方市场拓展时与当地的小啤酒企业之间的竞争。2000年以来出现了在个别城市、个别区域有大啤酒商直接交锋的场面，但总的说来，这些竞争是局部的，各大集团的主要精力还在宏观布局上。尽管啤酒行业并购整合势不可挡，但再出现象前几年大数量重组并购的可能性不大。当对全国的啤酒市场瓜分完毕，或行业整合完成后，大啤酒企业之间的竞争才真正开始
我们目前国内的主要啤酒厂商，分别是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒以及一些由地产强势品牌所组成的第二集团军如哈啤、珠啤、重啤、金威、河南金星等，外资主要是SAB参股了华润雪花雪花、AB参股了青啤、英博在东南形成了强势区域。第一集团军中青岛啤酒和燕京啤酒为广大投资所熟知，下面我们重点介绍一下子华润雪花的一些现状：
管理:华润雪花已经具备一整套完整的、有优势的经营管理模式。华润雪花能快速发展，是因为有这个模式。虽然华润雪花的第二大股东SAB是国际化的啤酒集团，有国际化的经营管理经验，但华润雪花的经营管理模式，不同于外资的体制，也不同于国营的体制，是"来源于合资公司的背景下独立发展的适合中国的体制"。这套"适合中国的体制"的优势，主要表现有几个方面：1、现金流管理能力非常强，非常有一致性；2、预算管理非常先进，华润雪花啤酒集团的每一家工厂都受惠；3、品牌管理有一整套完整的战略体系和管理方法；4、在分销上，华润雪花独创了很多分销的管理模式和规范，包括渠道管理、经销商管理、价格管理、产品管理、销售管理；5、采购管理上，华润雪花的统一采购达到90%。统一采购的背后是一整套的采购体系和流程；6、产品质量控制上，华润雪花跟SAB啤酒集团的管理是同步的；7、人力资源管理上，华润雪花本身有很强的包容性，形成了适合各类人才发展的人员管理机制。
着力于区域公司整合。目前，整合是华润啤酒的重点，特别是区域和总部的整合，因区域由总部统一管理。收购的区域公司的生产很好整合，最难的就是市场的整合：这包括公司和被收购的两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在整合上。如华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间。
品牌:做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。啤酒优势企业要想形成真正持久的竞争优势，就要不断的打造和形成品牌竞争力。处理地方品牌与全国品牌的关系，对青啤、燕京、华润同样是挑战，但三者局面又各有不同。三强之中全国品牌与区域品牌协同最好的是华润。华润雪花一直将品牌的整合作为头等大事，坚定不移的执行"雪花"全国性品牌策略，对不同竞争地位、格局的市场针对性的做渠道、终端工作，以致于雪花品牌在短短的十多年便已成为行业销量最大的单一品牌。..华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的；另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等等，这种销售管理不仅提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。
华润啤酒采取"先区域品牌，后全国品牌"的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。华润啤酒采用"全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌"的推广战略，有效阻击了竞争对手。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等。区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使华润雪花啤酒有了更强的攻防能力。
支持雪花品牌发展的因素主要有4个：首先是布局的支持，过去的蘑菇战略和现在的全国布局战略都是有全国性品牌战略思想的，才使得全国各地都能见到雪花啤酒，而成本却控制得很好；其次是整合模式，在渠道、人员、质量等方面的管理，任何一个环节都不能承受整合的不合理，那样会对单品牌在全国的发展有负面影响；再有就是非常明确的品牌战略；最后是统一的品牌传播。各种因素缺一不可。
营销:对于生产快速消费品的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。啤酒本身很难制造技术壁垒，有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面。
华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从以下五类营销渠道去发展，归纳下来就是"渠道变革，深度分销"：
华润雪花强调分销模式中八个方面有机组合在一起，才能说比较完整、系统，偏废其中任何一点都不行。我们认为华润雪花不仅能归纳总结分销模式，更重要的是能有效执行下去，并取得非常好的实际效果。
华润很有可能是对青岛啤酒最构成威胁的对手。华润的优势主要表现在资本实力雄厚，比较擅长产品的包装和营销策划。旗下的公司大都是本区域的领先企业。华润将各地的品牌均整合进雪花品牌，这样有利于打造单一的品牌且短期内非常有效，但不利于雪花竖立高端品牌形象。相比较而言，燕京的品牌则显得比较张力不够，需要进一步打造。另外燕啤地区分布格局也不好。外资品牌也是青啤在高端市场的主要竞争对手，外资品牌的弱点是到现在为止对中国市场还不是太了解，也不能有效地做好渠道建设工作。
我们认为在近几年内，外资还是只能充当配角的角色，其根本原因在于中国地域性差异太大以及割裂的市场让外方无所适从。加上近几年国民经济快速发展，进一步强化了国人的民族自豪感以及对国产产品品质的信任。另外，外资巨额收购企业所花费用也需要长时间去消化。
决胜在终端仍具有较强的现实意义价值链分析..在前文中，我们对近几年实现快速成长的华润雪花进行了重点研究，公司在市场终端表现出较强优势，这种竞争是否将影响到厂商下一步市场地位，下面我们通过分解啤酒行业的产业价值链，寻找可以形成企业独特的资源或竞争力的重要环节。
麦芽：同质化；啤酒花：同质化；瓶、罐：可差异化；外包装：可差异化。
水可以形成企业独特的资源和卖点，但不易被消费者所感知。工艺设备和技术在大工业化生产的背景下也不易差异化。
通路商目前分为两类：一种是市场类通路商。它有着强有力的销售网络，对于市场高度敏感。有可能同企业形成伙伴关系并成为企业资源。另一种是跟风型通路商。会破坏市场结构与市场布局，市场强的时候会进一步提升销售额，市场弱的时候会急剧放量。
酒店会对所销品牌与销售额的有双重要求；卖场主要是考虑产品销量并兼具品牌；在小区主要是要求方便及价格合理；针对中国目前这种发展不均衡且相对割裂的市场，对市场类的通路商及其网络需要长期的、清晰可见的盈利目标以及一系列中国国情的运作，零售终端实质上目前不在企业手中，有效切入零售终端的作法不在产品上，而在营销手法上。所谓决胜终端最终要归结到这点，就目前而言通路网络是最能形成企业独特价值的选择。啤酒销售社交饮用占80%，20%作为自我饮用。销售渠道主要分布为现饮占到50%，传统销售渠道占到45%，现代销售渠道占到5%。企业想从上游如加强口味、包装物等来形成自己独特价值的做法，但忽视终端建设，对市场的开拓不太有利。
大众消费者分为两类：一类是关注"品牌和习惯性口味，同时具有合适的消费价格"，但并不是我们简单所理解的最低价，这样的消费者占80%，是主流。一类是"不太关注品牌和习惯性口味，只关注价格"、"谁价格低就买谁的产品"，这类消费者不到10%，而且对于关注品牌建设的厂商来讲这类消费者没有太大的争取价值。
我们应该看到，消费者行为很难准确清晰描述。比方说消费者比较关注的口味问题，这在很大程度就是消费者对水的一种判断或者说习惯了一种水的味道。现在大工业化生产基本上能改变和攻克这些差异，同时我们也应该注意到，如果在口感差不多以及品牌知名度无太大区别的时候，如果哪家厂商搞一送一的促销活动，消费者立马就去消费其，根本谈不上对某一品牌的忠诚。
决胜终端仍具有较强现实意义。营销网络建设已经经历了三代，第一代是客户打天下(原大户制，重销量)、第二代是客户闯天下(冲网络)、第三代是客户做天下(有品牌经营意识，对通路进行精耕细作)。为了实现客户做天下，青啤等啤酒巨头一直在不断努力降低营销工作和组织的重心，它们整体营销思路是"大营销、小区域，精耕细作"，在不放弃大户经销商的情况下，花了很大的精力对区域市场终端进行深耕。
一直以来，厂商对于啤酒产品的推广，一般喜欢从啤酒本身的品质内容等理性角度出发，而很少从文化、情感等方面进行感性方面的诉求。而事实上，酒类产品从来都是一个感性大于理性要求的产品，人们可能更喜欢里面所包含的文化的气息。当然，国内厂商想通过讲情感故事来解决这一问题，推进品牌影响力的提升，但是还没有形成很好的效果。
通过上述分析，我们认为目前对啤酒厂商来说，更重要的事情是营销和品牌打造，特别是终端建设需要下更大力气，当然这不是说厂商要忽视产品品质的管理，厂商应该在产品力、品牌力和渠道力三者之间找到平衡，否则任何一方的缺失，都将制约着企业竞争力的发展。
啤酒行业未来发展趋势展望各啤酒企业对战略的重视程度越来越高..我国人均啤酒消费量虽然已接近23升，消费分布主要集中在沿海发达地区和大中城市，比如北京的人均啤酒消费量90升，但中西部地区仅在10升左右，8亿多人口的农村人均连6升不到，并且以每年20%的速度增长。而世界平均水平目前是30升(欧洲87升、美国107升)，欧美国家人均年消费啤酒已超过80升。其中，啤酒消费大国的捷克、爱尔兰、德国人均消费分别已超过159、135和117升，而我国人均消费量，仅相当于捷克的1/8、美国的1/4和日本的40%。
如果我国人均啤酒消费量达到国际水平的30升，即可形成近4000万吨的生产规模和超过1000亿元的销售收入。面临巨大的行业增长空间，国内外各大厂商纷纷加快发展步伐，以免在竞争中处于劣势。各企业发展战略好坏无疑决定着其发展前景，各啤酒企业对战略的重视程度越来越高。
青岛啤酒掌门人金志国自临危受命以来，及时调整企业战略，变"做大做强"为"做强做大"，变生产导向为市场导向，变产品经营为品图表17：决定商品竞争力的三要素品牌力,50%销售力,30%产品力,20%牌经营，加强内部的挖潜工作，积极向国际先进啤酒企业AB集团学习交流，近年来收获很大，不仅抑制了颓势，而且利润颇丰，提高了资源的利用效率，其战略的成功调整与执行已获得明显的结果。
华润雪花啤酒自94年进入啤酒业以来，发展迅猛，主要得益于其发展战略的正确执行，坚定的执行了当初的蘑菇战布局、品牌整合策略，其局部布局转向全国布局在未来的3-5年亦将发挥出巨大的潜能。
英博自投资珠江啤酒，已进入中国啤酒业数年，然而前期对中国啤酒市场整体缺乏透彻的了解，定位为全球性的地方啤酒加工厂，推行多品牌战略，导致国内各啤酒业务未形成合力，纵观其近年发展趋势并不明显。最近据悉其中国总部将会做出重大策略调整，不排除对品牌、文化、组织进行整合。
营销的复杂程度越来越大..传统的啤酒工艺很难从技术上营造出差异化，众多的啤酒产品使消费者"乱花渐欲迷人眼"，随着啤酒行业的逐步成熟，啤酒消费者也逐渐理智，啤酒行业自二十一世纪初已步入整合营销时代，这也将加大营销的复杂性。
各啤酒企业更加关注产品的多样化。随着消费者需求的升级，个性化消费的差异增大，各啤酒企业纷纷开发新产品，以迎合消费者的需求。青岛啤酒继珠江啤酒集团推出纯生之后大力推动青岛纯生的销售，现在纯生啤酒细分市场遥遥领先，且发展速度很快，未来前景看好。雪花啤酒也在主导市场率先推出多种瓶型、多种口味啤酒以吸引消费者眼球。
啤酒市场细分层次更多、更细。随着消费需求的增长，啤酒细分的层次也越来越多，由90年代简单的高、中、低档演变为现在的超高、高、中高、中、主流高、主流、主流低、低档等层级，各啤酒企业不仅仅想占据自身定位最主要的细分市场，而且想纵向的延伸，以形成对手进入的壁垒，故产品多样，价格不同，进入不同的细分市场，在某些市场将表现为差别化产品竞争演变为细分产品的价格竞争。雪花啤酒在众多的基地市场借领先地位，依托渠道、终端等优势向上延伸，在很多市场形成雪花品牌从高到低的通吃局面，在营销界实属罕见。
促销手段更加多样化、更加及时。由于竞争的日益激烈，渠道、终端、消费者的选择性越来越大，各啤酒企业仅仅依托品牌还不足以取胜，于是促销战一浪高过一浪，简单低价行为不仅不能取得啤酒大战的胜利，更是一种自戕行为。华润雪花啤酒对不同市场地位、不同消费特点的市场，对不同种类的渠道、终端、消费者针对性的采用不同的促销策略，线上与线下的促销广告有机的结合，中央与地方广告的协调配合，近年来资源利用效率不断提高，市场结果也稳步上升。
渠道的成长、成熟对啤酒公司的压力越来越大。随着快速消品行业的发展，终端的地位越来越重要，渠道面临上游与下游的挤压，为突破这种即将来临的困境，很多市场的经销商已选择好策略，主动出击，开始与回报率高的终端签订供应协议，买断所有酒水的供应权，此策略的推行效果明显，渠道的地位一夜之间大幅提高，啤酒公司要想进入质量好的终端，很难绕过经销商，只有与经销商达成投资方面的协议，为啤酒企业的终端控制增添了很大的麻烦和成本。
终端的强势地位对啤酒企业的压力越来越大。终端作为传统快消品无法逾越的关键一环，也是与消费者面对面接触的最终环节，其地位的强势不言而喻，相对啤酒企业这种地位将会越来越高。啤酒企业想要在强手林立的竞争对手中生存与发展，不得不拉拢终端，搞好终端关系，这为啤酒企业又增加了很大的营销难度与成本。
创新能力将决定企业未来。目前啤酒企业中应该将如何提炼产品的差异化迅速提到议事日程中，任何模仿都是没有出路的，如何创建独特的差异化特征并形成啤酒企业独有资源，是啤酒企业走向辉煌的极为重要的一步。
行业集中度提高是必然趋势但大幅度提高仍待时日随着啤酒行业的整合，市场集中度进一步提高，2006年国内前十大啤酒生产商的市场份额达到62.4%，较去年同期增长1.4个百分点。相比中国其他消费品市场，中国啤酒行业的集中化程度明显慢于其他行业，这主要是由两个方面原因所决定：
一是并购难度加大不利于集中度提高度。尽管啤酒行业整合势不可挡，但行业整合的速度会呈现逐渐减缓的趋势，内生式增长将成为可能，因此从并购的角度来分析，行业集中度大幅提高还需要较长时间：
行业内可供收购的优秀企业数量明显减少。尽管近些年啤酒行业并购事件层出不穷，但从数量上看，2002年达到高点后开始逐步减少。其中，2002年33起，2003年减为32起，2004年继续减为21起。这与市场可供并购的优秀企业资源越来越少的判断相符。
完成大量并购活动后，强化对被并购企业的管理需要时间。并购后，强势企业往往要整合被合并企业的资源，向其注入资本，同时复制技术管理等。即使前期大量的整合活动形式上已经完成，但是科学管理和企业文化融合还要有个消化的过程，这样，进一步的扩张活动就会受到管理、资源等条件限制而被迫推迟进行。
并购战将升级为对较大规模企业的并购，但这需要经历一段较长时间。由于可并购的独立企业越来越少，未来，我国啤酒行业的并购战将大规模升级，一些规模大、质量好与实力较强的企业将成为被并购对象，进而实现优势资源更加迅速地集中到大的啤酒企业，最终形成约四五家啤酒集团垄断国内绝大部分市场的局面。而规模较小的小型啤酒企业因不具备联合条件，同时也失去了适合生存环境，将不得不走向消亡。目前几大啤酒集团正在推行低成本并购战略且目前新建要远低于收购，因此我们认为未来一段时间啤酒行业整合趋势减缓，在并购市场将上演的只是零星案例，对整个行业竞争格局产生深远影响的并购整合案例出现还需时日。
二是市场特点不利于集中度提升。啤酒的本地化消费倾向十分明显，目前，各区域前三位购买量的品牌至少有一个是地方品牌；据中国啤酒网上的"20个城市啤酒消费前三名排行榜"显示，排名第一的绝大多数是当地品牌，这说明在许多区域强势品牌仍具有较强的竞争实力。
中国啤酒市场的地域特征十分强烈，市场的地域分割非常严重，除了中高档啤酒在比较大的区域或全国可以打破这种市场分割外，占90%的低档啤酒基本上都处于地产地销的状态，在啤酒企业所在的城市和城市周边形成以城市为中心，向外辐射有限的地域市场。
主销的中高档产品和低端产品在一地一般不会超过三个品牌。消费的主要心态和消费分类决定了啤酒市场的基本走向。高端的相对稳定是消费者和企业共同作用的结果。中低端的市场不稳定是各地企业多年来对消费者教育和人们收入水平以及消费心态共同作用的结果。
高档产品消费具有全国性特征，品牌相对稳定。中档产品和低档产品消费有着强烈的地域化特点，品牌转换速度呈加速现象。
产生上述现状的原因如下：而国内各区域由于经济发展水平的巨大差异，使得啤酒产销量在各个区域占有率方面(空间观念上)与增长率方面(时间观念上)表现出明显差异性与交错性的发展态势。从全国范围来看，可集中体现在东部地区与西部地区的啤酒工业发展不平衡性上。
这是由多层面的、多级别的、多区域的市场现状决定的。区域消费差异及亚文化等因素将进一步延缓行业集中的进程，而消费者口味的差别将长期影响区域品牌。
为什么会有多种模式的生存前提。强大的行政保护；消费者收入水平的地区不平衡性；消费者消费心态的随地区不同的巨大差别；企业退出市场的最后决定。
整合成为行业发展的必然
中国啤酒行业集中度低，只有通过行业整合，才能发挥竞争优势。历史上以地方政府为主导的投资行为和啤酒行业消费半径制约的特点，造成啤酒行业集中度很低。尽管经过近年来的激烈竞争，国内啤酒企业仍没有明显减少。很多小企业目前生存艰难；分散经营既消耗了紧张的资源，又不能产生更理想的效益。
中国啤酒行业正在走向成熟，自02年一举跃升为第一啤酒消费大国以来，每年保持与GDP相关的增长速度(近两年增速超过14%)，行业也逐步向集中，但目前与发达国家相比，啤酒行业集中度仍然很低，形成真正的全国垄断格局的过程将十分漫长。现在前三大啤酒企业(华润雪花、青岛、燕京)合计市场占有率才达到40%左右，美国前三家的啤酒企业占据了约80%的市场份额，日本的情况比美国还甚，行业集中度极高，现在四大啤酒企业垄断了99%的国内市场份额，喜力竟然在国内啤酒市场占有率高达95%以上。但是在世界最大的啤酒王国-德国每年的啤酒产量为1100万吨左右，分别由1200家啤酒企业供应，平均年产量不足1万吨最大的HOLSTEN啤酒集团也只有11%的市场份额，这主要是由德国啤酒的历史和文化强调口味独特性造成的。我们认为中国的国情使得未来行业发展更像美国和日本。
国内啤酒业的规模发展和正常竞争阻力很大，企业规模化优势不突出，整体竞争力不强。国内啤酒企业中没有一家真正有实力能与国外大的啤酒企业相提并论。整个啤酒行业前十家企业的销售收入占整个行业的比重与资产比重的提升速度大致相当，这也从另一个角度说明了目前啤酒市场集中度还有很大提升空间。
啤酒工业是以产量论效益的产业，只有通过行业整合，产量越高，利润就越大，才能体现规模效益和实现资源配置优化。国内啤酒行业生产能力相对过剩，产业内规模普遍偏小的现状，使得产业内的外延式扩张受到限制，从近年的竞争格局演变过程来看，中国啤酒行业已经进入结构优化的升级阶段，国家的产业政策也扶持现有的大型啤酒企业集团实施跨地区、跨行业的联合、兼并，尽快改变啤酒行业现有的格局，实现资源配置最优化。因此，中国啤酒行业市场结构变化就是走产业内部的整合、收购、兼并等道路，从而使国内啤酒市场能够在内部的推动下继续增长，提高产业总体经济素质
国外资本巨鳄如英博、嘉士伯、喜力、纽卡斯特等第二次携巨资转土重来，国内中小啤酒企业战略纵深有限，品牌影响不大，营销资源溃乏，在激烈的市场竞争中越来越难生存下去，这将加速了企业的并购、停产，有利于行业集中度的提高。
啤酒行业将进入寡头竞争时期。中国啤酒行业的行业整合是产业发展的必然阶段，纵观以国外发达国家的啤酒的市场发展趋势，大都是品牌和生产厂商逐步走向高度集中，中国在经过充分的国际竞争和国内结构资源重组之后，也必将沿着这条产业演化的路线，进入寡头竞争时代。
局部区域竞争仍将激烈..中国啤酒企业并购大势已去，新建工厂成为扩展的新趋势，但整体上是产能过剩。中国目前尚有500多家啤酒企业，其中年产量少于10万吨的小型企业占了60%，依靠地方政府的支持和近一两年行业的复苏，近几年这些企业淘汰速度不会太快，这些分散各地的区域型企业很可能再次成为外资各大巨头垂涎的对象，而内资啤酒企业更愿意选择新建。这些小企业因有等待时机被并购的想法，其为保住市场份额而战动机很强，局部地区竞争仍不可避免将会较激烈。
产能利用率普遍不高。2001年中国啤酒全行业实际产量为2231万吨，而产能更高达3000万吨，超出年消费量近1000万吨。到了2006年，像青岛啤酒这样一直注重整合的企业利用率也达到了80%，其它企业的产能利用率可想而知了。
我们分析青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒这三家生产厂在全国布局可以看出，青岛啤酒主要生产布局在青岛、山东省、陕西、华南，华润雪花主要生长厂布局在辽宁、黑吉、四川、湖北、安徽、江苏，而燕京啤酒主要布局在北京、广西、福建，这样的布局同企业主要利润源也是一致的，同时我们也看出这些厂商在布局的时候是尽可能避免与其它优势企业有正面冲突，但是我们也看出，一但有战略上的需要，在一些局部地区区域随时可能发生竞争性冲突。
根据前面的分析，根据啤酒行业目前所处发展阶段以及几大巨头各有自己的优劣市场，同时考虑到中国地域之间经济水平和文化背景差异较大，我们认为在目前青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒三家企业实力相差并不悬殊的背景下，它们之间不会轻易向竞争对手的强势区域发起冲击，所以我们界定目前中国啤酒行业的竞争激烈的局面表现为局部竞争，这种局部竞争激烈主要表现为以下三个方面：第一种表现为第二集团如珠啤酒、重啤酒、哈啤酒、金星为了走出地产品牌的定位急于想做大自己而对第一集团军的地盘发起冲击。如金威在青岛啤酒的势力范围西安建设新厂，并在华润占优势地区的四川也建设了新厂。实际上，我们认为这种举措对第一集团军影响不会太大，这主要是因为优势企业一般用低档品牌同这些新进入者做斗争，这种竞争对中高档品牌的打造及盈利状况影响不会太大。
第二种表现形式为在一些战略布局中的必争之地和第一集团军为了树品牌及开拓市场的需要，不得不在竞争对手的强势区域发起冲击，如青岛啤酒在燕京啤酒的大本营北京发起总攻，以及青岛啤酒先在深圳站稳脚跟之后开始向珠啤的大本营广州发起冲击。我们认为发生这种激烈竞争的区域比较少，如果不是为扩大品牌影响力的需要优势企业一般不会冒然出击，再者对于这种对竞争对手强势区域进行进攻的举措，需要投入大量人力、物力和财力，即使取得了一定市场份额长期来看维持费用也不会低。
第三种表现形式为在一些特殊区域，会形成一些近似于"死局"的竞争格局。如黑吉等地，这里既有哈啤、华润还有金仕百三家啤酒厂家，三家市场份额比较接近，在短期很难会有强者胜成，市场就表现竞争较为激烈且谁也不愿意轻易放弃。
今后几年啤酒行业市场竞争仍将继续，但是竞争的方式已经由过去主要依靠价格竞争转为主要在品牌、服务、渠道、战略、资本等方面进行竞争。行业盈利能力将增强..分析全国近几年吨酒价格以及吨酒利润，以及净资产收益率数据，我们认为行业盈利在增强，而且这种趋势将有望得以保持，原因有下面几点：一是在消费升级大背景下，消费者购买能力在增强，消费者的口味逐步由由质量较次的廉价啤酒转向注重质量并有时尚的中高档啤酒。啤酒消费量城市增长稳定，同时消费结构将更倾向于中高档产品，今后随着全国消费水平的提高，中档、中高档的市场份额持续上升。我们从主要啤酒近几年产品结构变化以及啤酒行业的平均销售价格在稳步提高也能看出这种趋势。这一点和葡萄酒、白酒、黄酒的消费趋势也是一致的。
中国啤酒市场中的高档产品占10-15%左右的市场分额，其余则是面向大众消费市场的中低档普通啤酒，总体市场格局呈"金字塔"状。高档啤酒市场只占15%不到，大部分被国外品牌占有。高档啤酒市场以外国品牌居绝对优势，除少量进口的原装啤酒外，大部分高档啤酒是由外商在中国投资的企业在当地生产的，竞争比较激烈。中档啤酒市场品牌众多而分散，其竞争的激烈程度不及高档及低档市场。从长期发展趋势分析，中档啤酒市场将成为成长最快的一个市场。三者的市场份额大致如此：中低的"普通"品牌(大约占市场的85%到90%)、国内高档品牌(5%到8%)、国际高档品牌(7%到10%)。
二是许多地域性的小酒厂被兼并掉或者在竞争中丧失掉了竞争力。这一两年全国规模以上的厂商数量没有太大变化，给许多投资者一种误导认为小酒厂没有受到冲击，我们认为这有可能是新建厂的数量同倒闭企业数目趋于一致，或者基本上已失去正常运营能力。三是主要龙头企业如青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花由于形成了自己的强势市场，并且内部整合及品牌打造已经产生了较好的效果，这种成效仍将继续下去。四是龙头企业一直致力于产品结构调整，通过减少产品种类的数量加大拳头产品的生产，使得生产线的产能利用率得以提升。从全国啤酒开工率来看是在下降，但是龙头企业的开头率却是一直在增加，如青岛啤酒开工率从2003年的77%提高到目前的80%；..五是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒近几年一直在加大品牌投入，其品牌溢价作用越来越明显，消费者品牌意识及品牌忠诚度在提高，使得这些企业通过换包装等举措来消化毛利率提高变成可能。
由于企业购并价格的提高，啤酒企业的扩张已由购并为主逐步转向以新建、扩建为主的方式，行业新增产能增长较快，这使得许多投资者对行业产能释放过快产生担忧，我们认为产能过剩不足为惧，这主要表现为：优势企业产能增长速度基本与其拓展市场的速度以及行业增长速度想相匹配，产能过剩将主要表现在那些欲冲出重围的第二集团军队伍里。最终结果，这些厂商为了解决产能释放过快的压力将想方设法低价倾销，但是由于没有掌握终端以及无钱投入，很有可能难以为继，对优势企业冲击不仅不会太多，反而有利于加剧行业的整合。
但有一点，我们必须指出，对于投资者有可能对啤酒行业盈利持续增长持非常乐观的看法要泼泼冷水，我们在前面分析中已经提到行业盈利能力的提高，更多来自于企业产品结构中中高档酒占比在加大所致，而不是产品价格的提升。我们认为啤酒产品属性比较特殊，在消费者心眼中不仅此是一种酒，在一定程度上它就是一种饮料，这与白酒等其它酒种还是有很大区别。因此在目前竞争格局下，优势企业要想像高档白酒实现产品大幅提价还不太可能。将来随着厂商集中度的提高，提价能力将会有可能增强。
厂商未来发展态势
纵观中国啤酒行业的发展趋势，行业在走向集中的同时，国内几大啤酒巨头的地位也在悄然发生变化。青岛啤酒借品牌优势、战略适时调整、国际性交流与学习，在中国中高档啤酒市场亦将稳步增长，与百威啤酒占据此细分市场的半壁江山，同时拉开与其它对手在国内中高细分市场的差距，利润回报亦将保持增长。华润雪花啤酒借资本优势、前期的战略布局与品牌整合、灵活的竞争策略与执行文化，其基地市场将会越来越多，利润源亦会越来越多，预测未来3-5年发展将进一步突飞猛进，预计2010年前将率先达到20%市场份额，逾1000万千升，与国内对手拉开较大的差距，利润亦将保持稳定增长。燕京啤酒如果不加大品牌塑造及扩张速度，很有可能在未来竞争中处于劣势地位。英博携资本之势继参股珠江啤酒、收购金狮在华啤酒业务后又出重手一举收购雪津啤酒，大有超过燕京啤酒之势。
行业内重点公司简析青岛啤酒：公司一直致力于从生产型企业向市场型企业转变，且战略从整合为主转向整合扩张齐举，走内涵式扩张思路，公司与A-B公司合作几年来收获颇大，涉及品牌、战略、市场拓展、品质、财务和人力资源等方面。青岛啤酒的5年整合取得了良好的效果：通过收缩品牌，向中高档产品集中，中高端品牌占比持续提高，在没有进行任何扩张和资本投入的情况下保持着业绩的稳定增长。2007年1-5月份主品牌同比增长22%，山水和崂山同比增长了84%和51%。公司采取了稳健谨慎的财务政策，在内部整合中，连续多年进行了固定资产减值的计提，并有大量的预提费用，使公司的每股现金流和每股收益有较大差异，公司的会计利润存在一定低估。行业发展格局以及青岛啤酒自身竞争实力决定着公司未来发展更趋稳健，我们看好公司的长期发展态势。
燕京啤酒：公司实行"主+副品牌"(燕京+惠泉、漓泉、雪鹿)的发展战略初见成效。06年燕京品牌销量占比47%，前四大品牌销量占比82%，同比上升了9个百分点，其中北京市场中高档产品销量同比增长9%，公司希望借奥运营销之际，扩大品牌影响力，培育成全国性品牌。产品结构调整使整体毛利率止跌。公司控制着北京85%以上的市场份额，但由于受竞争压力，未来销量提升空间有限，而外埠市场销量为247万千升(含托管经营)，同比增长17.06%，占总销量的70.17%。目前公司在广西、内蒙、福建、湖北经营取得较好效果，确立了这些区域的竞争优势。公司将继续推进对外埠市场控股子公司的增资扩股，公司希望通过继续实施区域性市场整合来扩大规模，以便从外埠市场获得更多新的利润增长。
针对中国目前这种发展不均衡且相对割裂的市场，所谓决胜终端就是要对市场类的通路商及其网络需要长期的、清晰可见的盈利目标以及一系列符合中国国情的运作，通路网络是最能形成企业独特价值的选择。当然这不是意味着厂商要忽视产品品质的管理和品牌打造，厂商应该在产品、品牌和渠道三者之间找到平衡。
根据啤酒行业目前所处发展阶段以及几大巨头各自形成了优势市场的竞争格局，我们认为目前啤酒行业的竞争表现为局部竞争激烈，主要表现为三个方面：一是第二集团军如金威等为了走出地产品牌的定位，而对第一集团军的地盘发起冲击；二是在一些战略布局中的必争之地和第一集团军为了树品牌及开拓市场的需要，不得不在竞争对手的强势区域发起冲击；第三种表现形式为在一些势均力敌的特特殊区域，形成了激烈竞争格局。
分析近几年行业数据，我们认为行业盈利在增强，而且这种趋势将有望得以保持，这是因为：一是在消费升级大背景下，消费者购买能力在增强。二是许多地域性的小酒厂被兼并掉或者在竞争中丧失掉了竞争力。三是主要龙头企业形成了自己的强势市场，并且内部整合及品牌打造已经产生了较好的效果。四是龙头企业一直致力于产品结构调整，通过减少产品种类的数量加大拳头产品的生产，使得生产线的产能利用率得以提升。五是优势企业近几年一直在加大品牌投入，其品牌溢价作用越来越明显，消费者品牌意识及品牌忠诚度在提高，使得这些企业通过换包装等举措来消化毛利率提高变成可能。
回顾中国啤酒行业发展
纵观中国啤酒行业的发展趋势，展望几家企业将出现不同的发展前景:青岛啤酒顺利完成从生产型向市场型企业转变，借助于品牌优势、产品结构调整等手段，借助于中国中高档啤酒市场的稳步增长，与百威啤酒占据此细分市场的半壁江山，同时拉开与其它对手在国内中高细分市场的差距，利润回报亦将保持稳定增长；
华润雪花借助资本优势、前期的战略布局与品牌整合、灵活的竞争策略与执行文化，其基地市场将会越来越多，利润源也将增加，预计2010年前将率先达到20%市场份额，逾1000万千升，与国内对手拉开较大的差距，利润亦将保持稳定增长；
燕京啤酒如果不加大品牌塑造及扩张速度，很有可能在未来竞争中处于劣势地位；英博携资本之势继参股珠江啤酒、收购金狮在华啤酒业务后又出重手一举收购雪津啤酒，大有超过燕京啤酒之势。
啤酒行业在我国发展较为迅速:中国啤酒行业可谓是一个厚积薄发、大器晚成的行业。自1900年诞生直到改革开放前期的七十多年间几乎一片空白。随着改革开放的深入，中国啤酒行业开始迅速崛起，特别是自上个世纪九十年代初以来，60多家外国企业开始进入中国啤酒市场，中国啤酒行业发生了多次重大变化。中国啤酒市场需求量曾一度急剧膨胀，高峰时竟达700多家啤酒企业，青岛、燕京等几家大的啤酒集团也在这种背景下经迅速地壮大起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的中坚和脊梁。
由于对中国啤酒市场需求的盲目乐观，导致了供需严重失衡，加之外资大量进入中国啤酒行业，中国啤酒市场在10多年的时间内迅速从成长期进入成熟期。在经济持续增长的带动下，2006年中国啤酒市场仍呈现了快速增长的态势，全年啤酒总产量达到了3515.15万千升，同比增长14.70%，连续四年成为世界最大的啤酒生产和消费国及发展最快的市场之一。
其中19个省市的啤酒产量增长15%以上，广东、山东、浙江、河南、黑龙江、辽宁6个省市产量超过200万kL。大企业的市场份额在不断提高，集约化进程加速，国内前十大啤酒生产商已占全国市场份额的61%。同时，外资啤酒大举进入中国市场，中高端市场的竞争愈发激烈。
纵观中国百年啤酒行业，可以大致细分为引入、大量进入、快速上升和趋于成熟四个阶段。目前中国的啤酒行业处于趋向成熟期阶段。引入期(1900-1978)。该时期酿造技术和设备主要依靠从国外引进。整个产业生产的产品质量比较低、成本高、价格高，但是发展迅速，产业的进入壁垒主要是技术壁垒和政策壁垒。到1979年，全国啤酒厂总数达到90多家，啤酒产量达37.3万吨。在这段时间内，中国啤酒行业开始初步形成。
大量进入期(1979-1989)。由于外部创新以及政策的鼓励，啤酒行业进入障碍低，市场空间比较大，啤酒企业数量和产量迅速扩张，1988年，已形成813家啤酒企业，产量656.4万吨。该时期啤酒企业在地域上高度分散，企业规模非常小，大多是1-2万吨。市场处于卖方市场，啤酒市场供不应求，企业经营的关键是如何提高产量以满足市场的需求，啤酒市场基本不存在直接竞争。
快速上升期(1990-1998)。由于价格战、外部创新减少和效率竞争等因素，导致不符合市场竞争优势的企业被淘汰，竞争加剧，产业趋于集中。中国啤酒总产量在这一段时间内以20%的速度继续增长，1995年产量1568.6万吨，成为仅次于美国的世界第二大啤酒生产国。同时，由于竞争的激烈程度增加，优胜劣汰的现象开始出现，啤酒企业的数量在这一时期开始减少。同时生力、喜力、科罗娜、巴斯、嘉士伯等外资企业先后进入中国。
趋向成熟期(1998至今)。1998年以后，中国啤酒行业进入一个有节制增长的时期，同时啤酒消费进入低增长时期。该时期的显著特点是全国市场战略竞争和行业大整合的爆发，同时外资企业开始对中国市场发起第二轮竞争，并抛弃了过去使用的并购、合资等经营方式，转而采取与国内啤酒企业合作的方式来参与竞争。啤酒行业开始向规模化和集团化方向发展，中小企业成为兼并、收购的对象。
为了更好剖析好啤酒行业发展规律，我们将中国啤酒行业从20世纪90年代起，又大致可以划分为三个阶段。第一阶段：群雄逐鹿，强者胜出。20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰出局，同时也催生了几家大的集团企业的诞生。
第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。啤酒行业的第二阶段以青岛、华润、燕京的兼并重组为主要特征，同时也拉开了啤酒行业重组的序幕，最终形成了许多地域型的集团企业。青岛啤酒则采取"强势品牌＋资本扩张＋管理模式"的兼并方式。华润通过并购雪花、蓝剑、东西湖等地方知名品牌，为其带来了丰厚的利润。
第三阶段：强强联手，打造强势品牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市场，改掉了"单打独斗"的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作，这种暂时性均衡状态仍将维持一段时间。
并购在行业中发展起着重要作用:啤酒龙头企业通过并购实现了快速发展。在啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花大举进行的规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的啤酒集团，使中国啤酒工业的产业结构得到优化，提高了行业整体竞争力，促进中国啤酒工业的发展。
啤酒行业并购整合的呈现如下特征：行业整合中的地域特征。啤酒行业在产业集中化趋势中的一个突出特点就是存在着明显的地域特征。青岛、燕京、华润三大巨头都有自己的核心区域，形成了青岛占据山东、陕西市场，燕京占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场这样一个产业竞争格局。
行业整合中的低成本战略。虽然三个企业对外规模扩张的方式不同，但都结合企业实际实施了运营风险低的低成本扩张战略。青岛啤酒依靠其各方面的绝对优势对许多企业的收购价格是相当低的，有的甚至是当地政府白送的，青岛又依托其较强的管理能力、品牌影响力、技术发展力、市场开拓力、企业凝聚力和文化感染力使收购企业快速盈利，运营风险较低；与燕京啤酒合作的都是强势企业，发展势头较好，双方合作后，互为依托，互相促进，获利能力进一步提高，投资回报率较高，投资成本也是比较低的。而华润集团利用其强大的资本运作能力，借他人之力完成更大的资本运作规模。
行业整合中的外资力量。2001年末开始的第二轮进入我国啤酒行业的外资以专业化的国际著名啤酒巨头的资本输出为主，并实行本土化，间接参与经营，规避市场风险。目前世界前10名的啤酒跨国企业都已涉足我国市场，同时全国前十大国产啤酒品牌，除了燕京外，全部拥有了外资血统。外资的进入，带来了先进技术和管理，打破了中国啤酒生产传统管理的模式，推动中国啤酒走向国际竞争，加速行业的整合进程，促进了中国啤酒工业的发展。2005年国内前十大啤酒生产商已占全国销量的61%。
行业整合过程中真正竞争还没有开始。尽管啤酒行业竞争已十分激烈，但是从整个行业发展过程来看，还没有到白热化地步。2000年之前大啤酒生产企业之间还很少有正面交锋，竞争主要是各大啤酒生产企业在向其他地方市场拓展时与当地的小啤酒企业之间的竞争。2000年以来出现了在个别城市、个别区域有大啤酒商直接交锋的场面，但总的说来，这些竞争是局部的，各大集团的主要精力还在宏观布局上。尽管啤酒行业并购整合势不可挡，但再出现象前几年大数量重组并购的可能性不大。当对全国的啤酒市场瓜分完毕，或行业整合完成后，大啤酒企业之间的竞争才真正开始
我们目前国内的主要啤酒厂商，分别是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒以及一些由地产强势品牌所组成的第二集团军如哈啤、珠啤、重啤、金威、河南金星等，外资主要是SAB参股了华润雪花雪花、AB参股了青啤、英博在东南形成了强势区域。第一集团军中青岛啤酒和燕京啤酒为广大投资所熟知，下面我们重点介绍一下子华润雪花的一些现状：
管理:华润雪花已经具备一整套完整的、有优势的经营管理模式。华润雪花能快速发展，是因为有这个模式。虽然华润雪花的第二大股东SAB是国际化的啤酒集团，有国际化的经营管理经验，但华润雪花的经营管理模式，不同于外资的体制，也不同于国营的体制，是"来源于合资公司的背景下独立发展的适合中国的体制"。这套"适合中国的体制"的优势，主要表现有几个方面：1、现金流管理能力非常强，非常有一致性；2、预算管理非常先进，华润雪花啤酒集团的每一家工厂都受惠；3、品牌管理有一整套完整的战略体系和管理方法；4、在分销上，华润雪花独创了很多分销的管理模式和规范，包括渠道管理、经销商管理、价格管理、产品管理、销售管理；5、采购管理上，华润雪花的统一采购达到90%。统一采购的背后是一整套的采购体系和流程；6、产品质量控制上，华润雪花跟SAB啤酒集团的管理是同步的；7、人力资源管理上，华润雪花本身有很强的包容性，形成了适合各类人才发展的人员管理机制。
着力于区域公司整合。目前，整合是华润啤酒的重点，特别是区域和总部的整合，因区域由总部统一管理。收购的区域公司的生产很好整合，最难的就是市场的整合：这包括公司和被收购的两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在整合上。如华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间。
品牌:做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。啤酒优势企业要想形成真正持久的竞争优势，就要不断的打造和形成品牌竞争力。处理地方品牌与全国品牌的关系，对青啤、燕京、华润同样是挑战，但三者局面又各有不同。三强之中全国品牌与区域品牌协同最好的是华润。华润雪花一直将品牌的整合作为头等大事，坚定不移的执行"雪花"全国性品牌策略，对不同竞争地位、格局的市场针对性的做渠道、终端工作，以致于雪花品牌在短短的十多年便已成为行业销量最大的单一品牌。..华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的；另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等等，这种销售管理不仅提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。
华润啤酒采取"先区域品牌，后全国品牌"的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。华润啤酒采用"全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌"的推广战略，有效阻击了竞争对手。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等。区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使华润雪花啤酒有了更强的攻防能力。
支持雪花品牌发展的因素主要有4个：首先是布局的支持，过去的蘑菇战略和现在的全国布局战略都是有全国性品牌战略思想的，才使得全国各地都能见到雪花啤酒，而成本却控制得很好；其次是整合模式，在渠道、人员、质量等方面的管理，任何一个环节都不能承受整合的不合理，那样会对单品牌在全国的发展有负面影响；再有就是非常明确的品牌战略；最后是统一的品牌传播。各种因素缺一不可。
营销:对于生产快速消费品的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。啤酒本身很难制造技术壁垒，有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面。
华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从以下五类营销渠道去发展，归纳下来就是"渠道变革，深度分销"：
华润雪花强调分销模式中八个方面有机组合在一起，才能说比较完整、系统，偏废其中任何一点都不行。我们认为华润雪花不仅能归纳总结分销模式，更重要的是能有效执行下去，并取得非常好的实际效果。
华润很有可能是对青岛啤酒最构成威胁的对手。华润的优势主要表现在资本实力雄厚，比较擅长产品的包装和营销策划。旗下的公司大都是本区域的领先企业。华润将各地的品牌均整合进雪花品牌，这样有利于打造单一的品牌且短期内非常有效，但不利于雪花竖立高端品牌形象。相比较而言，燕京的品牌则显得比较张力不够，需要进一步打造。另外燕啤地区分布格局也不好。外资品牌也是青啤在高端市场的主要竞争对手，外资品牌的弱点是到现在为止对中国市场还不是太了解，也不能有效地做好渠道建设工作。
我们认为在近几年内，外资还是只能充当配角的角色，其根本原因在于中国地域性差异太大以及割裂的市场让外方无所适从。加上近几年国民经济快速发展，进一步强化了国人的民族自豪感以及对国产产品品质的信任。另外，外资巨额收购企业所花费用也需要长时间去消化。
决胜在终端仍具有较强的现实意义价值链分析..在前文中，我们对近几年实现快速成长的华润雪花进行了重点研究，公司在市场终端表现出较强优势，这种竞争是否将影响到厂商下一步市场地位，下面我们通过分解啤酒行业的产业价值链，寻找可以形成企业独特的资源或竞争力的重要环节。
麦芽：同质化；啤酒花：同质化；瓶、罐：可差异化；外包装：可差异化。
水可以形成企业独特的资源和卖点，但不易被消费者所感知。工艺设备和技术在大工业化生产的背景下也不易差异化。
通路商目前分为两类：一种是市场类通路商。它有着强有力的销售网络，对于市场高度敏感。有可能同企业形成伙伴关系并成为企业资源。另一种是跟风型通路商。会破坏市场结构与市场布局，市场强的时候会进一步提升销售额，市场弱的时候会急剧放量。
酒店会对所销品牌与销售额的有双重要求；卖场主要是考虑产品销量并兼具品牌；在小区主要是要求方便及价格合理；针对中国目前这种发展不均衡且相对割裂的市场，对市场类的通路商及其网络需要长期的、清晰可见的盈利目标以及一系列中国国情的运作，零售终端实质上目前不在企业手中，有效切入零售终端的作法不在产品上，而在营销手法上。所谓决胜终端最终要归结到这点，就目前而言通路网络是最能形成企业独特价值的选择。啤酒销售社交饮用占80%，20%作为自我饮用。销售渠道主要分布为现饮占到50%，传统销售渠道占到45%，现代销售渠道占到5%。企业想从上游如加强口味、包装物等来形成自己独特价值的做法，但忽视终端建设，对市场的开拓不太有利。
大众消费者分为两类：一类是关注"品牌和习惯性口味，同时具有合适的消费价格"，但并不是我们简单所理解的最低价，这样的消费者占80%，是主流。一类是"不太关注品牌和习惯性口味，只关注价格"、"谁价格低就买谁的产品"，这类消费者不到10%，而且对于关注品牌建设的厂商来讲这类消费者没有太大的争取价值。
我们应该看到，消费者行为很难准确清晰描述。比方说消费者比较关注的口味问题，这在很大程度就是消费者对水的一种判断或者说习惯了一种水的味道。现在大工业化生产基本上能改变和攻克这些差异，同时我们也应该注意到，如果在口感差不多以及品牌知名度无太大区别的时候，如果哪家厂商搞一送一的促销活动，消费者立马就去消费其，根本谈不上对某一品牌的忠诚。
决胜终端仍具有较强现实意义。营销网络建设已经经历了三代，第一代是客户打天下(原大户制，重销量)、第二代是客户闯天下(冲网络)、第三代是客户做天下(有品牌经营意识，对通路进行精耕细作)。为了实现客户做天下，青啤等啤酒巨头一直在不断努力降低营销工作和组织的重心，它们整体营销思路是"大营销、小区域，精耕细作"，在不放弃大户经销商的情况下，花了很大的精力对区域市场终端进行深耕。
一直以来，厂商对于啤酒产品的推广，一般喜欢从啤酒本身的品质内容等理性角度出发，而很少从文化、情感等方面进行感性方面的诉求。而事实上，酒类产品从来都是一个感性大于理性要求的产品，人们可能更喜欢里面所包含的文化的气息。当然，国内厂商想通过讲情感故事来解决这一问题，推进品牌影响力的提升，但是还没有形成很好的效果。
通过上述分析，我们认为目前对啤酒厂商来说，更重要的事情是营销和品牌打造，特别是终端建设需要下更大力气，当然这不是说厂商要忽视产品品质的管理，厂商应该在产品力、品牌力和渠道力三者之间找到平衡，否则任何一方的缺失，都将制约着企业竞争力的发展。
啤酒行业未来发展趋势展望各啤酒企业对战略的重视程度越来越高..我国人均啤酒消费量虽然已接近23升，消费分布主要集中在沿海发达地区和大中城市，比如北京的人均啤酒消费量90升，但中西部地区仅在10升左右，8亿多人口的农村人均连6升不到，并且以每年20%的速度增长。而世界平均水平目前是30升(欧洲87升、美国107升)，欧美国家人均年消费啤酒已超过80升。其中，啤酒消费大国的捷克、爱尔兰、德国人均消费分别已超过159、135和117升，而我国人均消费量，仅相当于捷克的1/8、美国的1/4和日本的40%。
如果我国人均啤酒消费量达到国际水平的30升，即可形成近4000万吨的生产规模和超过1000亿元的销售收入。面临巨大的行业增长空间，国内外各大厂商纷纷加快发展步伐，以免在竞争中处于劣势。各企业发展战略好坏无疑决定着其发展前景，各啤酒企业对战略的重视程度越来越高。
青岛啤酒掌门人金志国自临危受命以来，及时调整企业战略，变"做大做强"为"做强做大"，变生产导向为市场导向，变产品经营为品图表17：决定商品竞争力的三要素品牌力,50%销售力,30%产品力,20%牌经营，加强内部的挖潜工作，积极向国际先进啤酒企业AB集团学习交流，近年来收获很大，不仅抑制了颓势，而且利润颇丰，提高了资源的利用效率，其战略的成功调整与执行已获得明显的结果。
华润雪花啤酒自94年进入啤酒业以来，发展迅猛，主要得益于其发展战略的正确执行，坚定的执行了当初的蘑菇战布局、品牌整合策略，其局部布局转向全国布局在未来的3-5年亦将发挥出巨大的潜能。
英博自投资珠江啤酒，已进入中国啤酒业数年，然而前期对中国啤酒市场整体缺乏透彻的了解，定位为全球性的地方啤酒加工厂，推行多品牌战略，导致国内各啤酒业务未形成合力，纵观其近年发展趋势并不明显。最近据悉其中国总部将会做出重大策略调整，不排除对品牌、文化、组织进行整合。
营销的复杂程度越来越大..传统的啤酒工艺很难从技术上营造出差异化，众多的啤酒产品使消费者"乱花渐欲迷人眼"，随着啤酒行业的逐步成熟，啤酒消费者也逐渐理智，啤酒行业自二十一世纪初已步入整合营销时代，这也将加大营销的复杂性。
各啤酒企业更加关注产品的多样化。随着消费者需求的升级，个性化消费的差异增大，各啤酒企业纷纷开发新产品，以迎合消费者的需求。青岛啤酒继珠江啤酒集团推出纯生之后大力推动青岛纯生的销售，现在纯生啤酒细分市场遥遥领先，且发展速度很快，未来前景看好。雪花啤酒也在主导市场率先推出多种瓶型、多种口味啤酒以吸引消费者眼球。
啤酒市场细分层次更多、更细。随着消费需求的增长，啤酒细分的层次也越来越多，由90年代简单的高、中、低档演变为现在的超高、高、中高、中、主流高、主流、主流低、低档等层级，各啤酒企业不仅仅想占据自身定位最主要的细分市场，而且想纵向的延伸，以形成对手进入的壁垒，故产品多样，价格不同，进入不同的细分市场，在某些市场将表现为差别化产品竞争演变为细分产品的价格竞争。雪花啤酒在众多的基地市场借领先地位，依托渠道、终端等优势向上延伸，在很多市场形成雪花品牌从高到低的通吃局面，在营销界实属罕见。
促销手段更加多样化、更加及时。由于竞争的日益激烈，渠道、终端、消费者的选择性越来越大，各啤酒企业仅仅依托品牌还不足以取胜，于是促销战一浪高过一浪，简单低价行为不仅不能取得啤酒大战的胜利，更是一种自戕行为。华润雪花啤酒对不同市场地位、不同消费特点的市场，对不同种类的渠道、终端、消费者针对性的采用不同的促销策略，线上与线下的促销广告有机的结合，中央与地方广告的协调配合，近年来资源利用效率不断提高，市场结果也稳步上升。
渠道的成长、成熟对啤酒公司的压力越来越大。随着快速消品行业的发展，终端的地位越来越重要，渠道面临上游与下游的挤压，为突破这种即将来临的困境，很多市场的经销商已选择好策略，主动出击，开始与回报率高的终端签订供应协议，买断所有酒水的供应权，此策略的推行效果明显，渠道的地位一夜之间大幅提高，啤酒公司要想进入质量好的终端，很难绕过经销商，只有与经销商达成投资方面的协议，为啤酒企业的终端控制增添了很大的麻烦和成本。
终端的强势地位对啤酒企业的压力越来越大。终端作为传统快消品无法逾越的关键一环，也是与消费者面对面接触的最终环节，其地位的强势不言而喻，相对啤酒企业这种地位将会越来越高。啤酒企业想要在强手林立的竞争对手中生存与发展，不得不拉拢终端，搞好终端关系，这为啤酒企业又增加了很大的营销难度与成本。
创新能力将决定企业未来。目前啤酒企业中应该将如何提炼产品的差异化迅速提到议事日程中，任何模仿都是没有出路的，如何创建独特的差异化特征并形成啤酒企业独有资源，是啤酒企业走向辉煌的极为重要的一步。
行业集中度提高是必然趋势但大幅度提高仍待时日随着啤酒行业的整合，市场集中度进一步提高，2006年国内前十大啤酒生产商的市场份额达到62.4%，较去年同期增长1.4个百分点。相比中国其他消费品市场，中国啤酒行业的集中化程度明显慢于其他行业，这主要是由两个方面原因所决定：
一是并购难度加大不利于集中度提高度。尽管啤酒行业整合势不可挡，但行业整合的速度会呈现逐渐减缓的趋势，内生式增长将成为可能，因此从并购的角度来分析，行业集中度大幅提高还需要较长时间：
行业内可供收购的优秀企业数量明显减少。尽管近些年啤酒行业并购事件层出不穷，但从数量上看，2002年达到高点后开始逐步减少。其中，2002年33起，2003年减为32起，2004年继续减为21起。这与市场可供并购的优秀企业资源越来越少的判断相符。
完成大量并购活动后，强化对被并购企业的管理需要时间。并购后，强势企业往往要整合被合并企业的资源，向其注入资本，同时复制技术管理等。即使前期大量的整合活动形式上已经完成，但是科学管理和企业文化融合还要有个消化的过程，这样，进一步的扩张活动就会受到管理、资源等条件限制而被迫推迟进行。
并购战将升级为对较大规模企业的并购，但这需要经历一段较长时间。由于可并购的独立企业越来越少，未来，我国啤酒行业的并购战将大规模升级，一些规模大、质量好与实力较强的企业将成为被并购对象，进而实现优势资源更加迅速地集中到大的啤酒企业，最终形成约四五家啤酒集团垄断国内绝大部分市场的局面。而规模较小的小型啤酒企业因不具备联合条件，同时也失去了适合生存环境，将不得不走向消亡。目前几大啤酒集团正在推行低成本并购战略且目前新建要远低于收购，因此我们认为未来一段时间啤酒行业整合趋势减缓，在并购市场将上演的只是零星案例，对整个行业竞争格局产生深远影响的并购整合案例出现还需时日。
二是市场特点不利于集中度提升。啤酒的本地化消费倾向十分明显，目前，各区域前三位购买量的品牌至少有一个是地方品牌；据中国啤酒网上的"20个城市啤酒消费前三名排行榜"显示，排名第一的绝大多数是当地品牌，这说明在许多区域强势品牌仍具有较强的竞争实力。
中国啤酒市场的地域特征十分强烈，市场的地域分割非常严重，除了中高档啤酒在比较大的区域或全国可以打破这种市场分割外，占90%的低档啤酒基本上都处于地产地销的状态，在啤酒企业所在的城市和城市周边形成以城市为中心，向外辐射有限的地域市场。
主销的中高档产品和低端产品在一地一般不会超过三个品牌。消费的主要心态和消费分类决定了啤酒市场的基本走向。高端的相对稳定是消费者和企业共同作用的结果。中低端的市场不稳定是各地企业多年来对消费者教育和人们收入水平以及消费心态共同作用的结果。
高档产品消费具有全国性特征，品牌相对稳定。中档产品和低档产品消费有着强烈的地域化特点，品牌转换速度呈加速现象。
产生上述现状的原因如下：而国内各区域由于经济发展水平的巨大差异，使得啤酒产销量在各个区域占有率方面(空间观念上)与增长率方面(时间观念上)表现出明显差异性与交错性的发展态势。从全国范围来看，可集中体现在东部地区与西部地区的啤酒工业发展不平衡性上。
这是由多层面的、多级别的、多区域的市场现状决定的。区域消费差异及亚文化等因素将进一步延缓行业集中的进程，而消费者口味的差别将长期影响区域品牌。
为什么会有多种模式的生存前提。强大的行政保护；消费者收入水平的地区不平衡性；消费者消费心态的随地区不同的巨大差别；企业退出市场的最后决定。
整合成为行业发展的必然
中国啤酒行业集中度低，只有通过行业整合，才能发挥竞争优势。历史上以地方政府为主导的投资行为和啤酒行业消费半径制约的特点，造成啤酒行业集中度很低。尽管经过近年来的激烈竞争，国内啤酒企业仍没有明显减少。很多小企业目前生存艰难；分散经营既消耗了紧张的资源，又不能产生更理想的效益。
中国啤酒行业正在走向成熟，自02年一举跃升为第一啤酒消费大国以来，每年保持与GDP相关的增长速度(近两年增速超过14%)，行业也逐步向集中，但目前与发达国家相比，啤酒行业集中度仍然很低，形成真正的全国垄断格局的过程将十分漫长。现在前三大啤酒企业(华润雪花、青岛、燕京)合计市场占有率才达到40%左右，美国前三家的啤酒企业占据了约80%的市场份额，日本的情况比美国还甚，行业集中度极高，现在四大啤酒企业垄断了99%的国内市场份额，喜力竟然在国内啤酒市场占有率高达95%以上。但是在世界最大的啤酒王国-德国每年的啤酒产量为1100万吨左右，分别由1200家啤酒企业供应，平均年产量不足1万吨最大的HOLSTEN啤酒集团也只有11%的市场份额，这主要是由德国啤酒的历史和文化强调口味独特性造成的。我们认为中国的国情使得未来行业发展更像美国和日本。
国内啤酒业的规模发展和正常竞争阻力很大，企业规模化优势不突出，整体竞争力不强。国内啤酒企业中没有一家真正有实力能与国外大的啤酒企业相提并论。整个啤酒行业前十家企业的销售收入占整个行业的比重与资产比重的提升速度大致相当，这也从另一个角度说明了目前啤酒市场集中度还有很大提升空间。
啤酒工业是以产量论效益的产业，只有通过行业整合，产量越高，利润就越大，才能体现规模效益和实现资源配置优化。国内啤酒行业生产能力相对过剩，产业内规模普遍偏小的现状，使得产业内的外延式扩张受到限制，从近年的竞争格局演变过程来看，中国啤酒行业已经进入结构优化的升级阶段，国家的产业政策也扶持现有的大型啤酒企业集团实施跨地区、跨行业的联合、兼并，尽快改变啤酒行业现有的格局，实现资源配置最优化。因此，中国啤酒行业市场结构变化就是走产业内部的整合、收购、兼并等道路，从而使国内啤酒市场能够在内部的推动下继续增长，提高产业总体经济素质
国外资本巨鳄如英博、嘉士伯、喜力、纽卡斯特等第二次携巨资转土重来，国内中小啤酒企业战略纵深有限，品牌影响不大，营销资源溃乏，在激烈的市场竞争中越来越难生存下去，这将加速了企业的并购、停产，有利于行业集中度的提高。
啤酒行业将进入寡头竞争时期。中国啤酒行业的行业整合是产业发展的必然阶段，纵观以国外发达国家的啤酒的市场发展趋势，大都是品牌和生产厂商逐步走向高度集中，中国在经过充分的国际竞争和国内结构资源重组之后，也必将沿着这条产业演化的路线，进入寡头竞争时代。
局部区域竞争仍将激烈..中国啤酒企业并购大势已去，新建工厂成为扩展的新趋势，但整体上是产能过剩。中国目前尚有500多家啤酒企业，其中年产量少于10万吨的小型企业占了60%，依靠地方政府的支持和近一两年行业的复苏，近几年这些企业淘汰速度不会太快，这些分散各地的区域型企业很可能再次成为外资各大巨头垂涎的对象，而内资啤酒企业更愿意选择新建。这些小企业因有等待时机被并购的想法，其为保住市场份额而战动机很强，局部地区竞争仍不可避免将会较激烈。
产能利用率普遍不高。2001年中国啤酒全行业实际产量为2231万吨，而产能更高达3000万吨，超出年消费量近1000万吨。到了2006年，像青岛啤酒这样一直注重整合的企业利用率也达到了80%，其它企业的产能利用率可想而知了。
我们分析青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒这三家生产厂在全国布局可以看出，青岛啤酒主要生产布局在青岛、山东省、陕西、华南，华润雪花主要生长厂布局在辽宁、黑吉、四川、湖北、安徽、江苏，而燕京啤酒主要布局在北京、广西、福建，这样的布局同企业主要利润源也是一致的，同时我们也看出这些厂商在布局的时候是尽可能避免与其它优势企业有正面冲突，但是我们也看出，一但有战略上的需要，在一些局部地区区域随时可能发生竞争性冲突。
根据前面的分析，根据啤酒行业目前所处发展阶段以及几大巨头各有自己的优劣市场，同时考虑到中国地域之间经济水平和文化背景差异较大，我们认为在目前青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒三家企业实力相差并不悬殊的背景下，它们之间不会轻易向竞争对手的强势区域发起冲击，所以我们界定目前中国啤酒行业的竞争激烈的局面表现为局部竞争，这种局部竞争激烈主要表现为以下三个方面：第一种表现为第二集团如珠啤酒、重啤酒、哈啤酒、金星为了走出地产品牌的定位急于想做大自己而对第一集团军的地盘发起冲击。如金威在青岛啤酒的势力范围西安建设新厂，并在华润占优势地区的四川也建设了新厂。实际上，我们认为这种举措对第一集团军影响不会太大，这主要是因为优势企业一般用低档品牌同这些新进入者做斗争，这种竞争对中高档品牌的打造及盈利状况影响不会太大。
第二种表现形式为在一些战略布局中的必争之地和第一集团军为了树品牌及开拓市场的需要，不得不在竞争对手的强势区域发起冲击，如青岛啤酒在燕京啤酒的大本营北京发起总攻，以及青岛啤酒先在深圳站稳脚跟之后开始向珠啤的大本营广州发起冲击。我们认为发生这种激烈竞争的区域比较少，如果不是为扩大品牌影响力的需要优势企业一般不会冒然出击，再者对于这种对竞争对手强势区域进行进攻的举措，需要投入大量人力、物力和财力，即使取得了一定市场份额长期来看维持费用也不会低。
第三种表现形式为在一些特殊区域，会形成一些近似于"死局"的竞争格局。如黑吉等地，这里既有哈啤、华润还有金仕百三家啤酒厂家，三家市场份额比较接近，在短期很难会有强者胜成，市场就表现竞争较为激烈且谁也不愿意轻易放弃。
今后几年啤酒行业市场竞争仍将继续，但是竞争的方式已经由过去主要依靠价格竞争转为主要在品牌、服务、渠道、战略、资本等方面进行竞争。行业盈利能力将增强..分析全国近几年吨酒价格以及吨酒利润，以及净资产收益率数据，我们认为行业盈利在增强，而且这种趋势将有望得以保持，原因有下面几点：一是在消费升级大背景下，消费者购买能力在增强，消费者的口味逐步由由质量较次的廉价啤酒转向注重质量并有时尚的中高档啤酒。啤酒消费量城市增长稳定，同时消费结构将更倾向于中高档产品，今后随着全国消费水平的提高，中档、中高档的市场份额持续上升。我们从主要啤酒近几年产品结构变化以及啤酒行业的平均销售价格在稳步提高也能看出这种趋势。这一点和葡萄酒、白酒、黄酒的消费趋势也是一致的。
中国啤酒市场中的高档产品占10-15%左右的市场分额，其余则是面向大众消费市场的中低档普通啤酒，总体市场格局呈"金字塔"状。高档啤酒市场只占15%不到，大部分被国外品牌占有。高档啤酒市场以外国品牌居绝对优势，除少量进口的原装啤酒外，大部分高档啤酒是由外商在中国投资的企业在当地生产的，竞争比较激烈。中档啤酒市场品牌众多而分散，其竞争的激烈程度不及高档及低档市场。从长期发展趋势分析，中档啤酒市场将成为成长最快的一个市场。三者的市场份额大致如此：中低的"普通"品牌(大约占市场的85%到90%)、国内高档品牌(5%到8%)、国际高档品牌(7%到10%)。
二是许多地域性的小酒厂被兼并掉或者在竞争中丧失掉了竞争力。这一两年全国规模以上的厂商数量没有太大变化，给许多投资者一种误导认为小酒厂没有受到冲击，我们认为这有可能是新建厂的数量同倒闭企业数目趋于一致，或者基本上已失去正常运营能力。三是主要龙头企业如青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花由于形成了自己的强势市场，并且内部整合及品牌打造已经产生了较好的效果，这种成效仍将继续下去。四是龙头企业一直致力于产品结构调整，通过减少产品种类的数量加大拳头产品的生产，使得生产线的产能利用率得以提升。从全国啤酒开工率来看是在下降，但是龙头企业的开头率却是一直在增加，如青岛啤酒开工率从2003年的77%提高到目前的80%；..五是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒近几年一直在加大品牌投入，其品牌溢价作用越来越明显，消费者品牌意识及品牌忠诚度在提高，使得这些企业通过换包装等举措来消化毛利率提高变成可能。
由于企业购并价格的提高，啤酒企业的扩张已由购并为主逐步转向以新建、扩建为主的方式，行业新增产能增长较快，这使得许多投资者对行业产能释放过快产生担忧，我们认为产能过剩不足为惧，这主要表现为：优势企业产能增长速度基本与其拓展市场的速度以及行业增长速度想相匹配，产能过剩将主要表现在那些欲冲出重围的第二集团军队伍里。最终结果，这些厂商为了解决产能释放过快的压力将想方设法低价倾销，但是由于没有掌握终端以及无钱投入，很有可能难以为继，对优势企业冲击不仅不会太多，反而有利于加剧行业的整合。
但有一点，我们必须指出，对于投资者有可能对啤酒行业盈利持续增长持非常乐观的看法要泼泼冷水，我们在前面分析中已经提到行业盈利能力的提高，更多来自于企业产品结构中中高档酒占比在加大所致，而不是产品价格的提升。我们认为啤酒产品属性比较特殊，在消费者心眼中不仅此是一种酒，在一定程度上它就是一种饮料，这与白酒等其它酒种还是有很大区别。因此在目前竞争格局下，优势企业要想像高档白酒实现产品大幅提价还不太可能。将来随着厂商集中度的提高，提价能力将会有可能增强。
厂商未来发展态势
纵观中国啤酒行业的发展趋势，行业在走向集中的同时，国内几大啤酒巨头的地位也在悄然发生变化。青岛啤酒借品牌优势、战略适时调整、国际性交流与学习，在中国中高档啤酒市场亦将稳步增长，与百威啤酒占据此细分市场的半壁江山，同时拉开与其它对手在国内中高细分市场的差距，利润回报亦将保持增长。华润雪花啤酒借资本优势、前期的战略布局与品牌整合、灵活的竞争策略与执行文化，其基地市场将会越来越多，利润源亦会越来越多，预测未来3-5年发展将进一步突飞猛进，预计2010年前将率先达到20%市场份额，逾1000万千升，与国内对手拉开较大的差距，利润亦将保持稳定增长。燕京啤酒如果不加大品牌塑造及扩张速度，很有可能在未来竞争中处于劣势地位。英博携资本之势继参股珠江啤酒、收购金狮在华啤酒业务后又出重手一举收购雪津啤酒，大有超过燕京啤酒之势。
行业内重点公司简析青岛啤酒：公司一直致力于从生产型企业向市场型企业转变，且战略从整合为主转向整合扩张齐举，走内涵式扩张思路，公司与A-B公司合作几年来收获颇大，涉及品牌、战略、市场拓展、品质、财务和人力资源等方面。青岛啤酒的5年整合取得了良好的效果：通过收缩品牌，向中高档产品集中，中高端品牌占比持续提高，在没有进行任何扩张和资本投入的情况下保持着业绩的稳定增长。2007年1-5月份主品牌同比增长22%，山水和崂山同比增长了84%和51%。公司采取了稳健谨慎的财务政策，在内部整合中，连续多年进行了固定资产减值的计提，并有大量的预提费用，使公司的每股现金流和每股收益有较大差异，公司的会计利润存在一定低估。行业发展格局以及青岛啤酒自身竞争实力决定着公司未来发展更趋稳健，我们看好公司的长期发展态势。
燕京啤酒：公司实行"主+副品牌"(燕京+惠泉、漓泉、雪鹿)的发展战略初见成效。06年燕京品牌销量占比47%，前四大品牌销量占比82%，同比上升了9个百分点，其中北京市场中高档产品销量同比增长9%，公司希望借奥运营销之际，扩大品牌影响力，培育成全国性品牌。产品结构调整使整体毛利率止跌。公司控制着北京85%以上的市场份额，但由于受竞争压力，未来销量提升空间有限，而外埠市场销量为247万千升(含托管经营)，同比增长17.06%，占总销量的70.17%。目前公司在广西、内蒙、福建、湖北经营取得较好效果，确立了这些区域的竞争优势。公司将继续推进对外埠市场控股子公司的增资扩股，公司希望通过继续实施区域性市场整合来扩大规模，以便从外埠市场获得更多新的利润增长。