由日本烟草管理体制变革看我国烟草变革
80年代日本开启烟草产业管理体制改革
日本烟草专卖体制是从1898年实行《烟叶专卖法》后逐步形成的，至今已经经历了百多年的风雨洗礼。为了增加财政收入，抵制欧美烟草制品，保护民族利益，1949年又颁布了《日本专卖公社法》，改组大藏省的专卖局为专卖公社，实行高度集中统一管理。二十世纪70年代，日本处于经济高速增长时期，烟草业发展较快。
但随着石油危机的爆发，成年人口的增加放慢，吸烟与健康问题受到重视，美国强烈要求开放日本烟草市场，这些都对日本烟草业产生了一定影响。特别是到了二十世纪80年代，日美贸易顺差剧增，日本烟草市场依然不够开放，日本专卖公社对烟草制品独家进口，关税较高，欧美各国强烈要求日本开放卷烟市场，加之日本国内卷烟销量已经饱和，不得不开辟国际市场，而专卖制度特别是国会对专卖公社的牵制，不利于日本烟草业参与国际竞争，同时政府机构也在精简改革，削减政府开支。在这种“内外交困”形势下，1985年4月1日，日本政府不得不对国内烟草事业进行重大改组。具体改革如下：
废除了《烟叶专卖法》、《日本专卖公社法》，取消了烟草专卖专营制度，颁布《烟草事业法》、《日本烟草产业株式会社法》，将“日本专卖公社”改组为“日本烟草产业株式会社”；
把日本烟草产业株式会社改造成为一个股份制企业。根据《日本烟草产业抹式会社法》的规定，政府应保有发行股份总数二分之一以上的股份，改革初期至少保有三分之二以上的股份（目前实际为三分之二），实行国家控股。公司发行新股票时，必须取得大藏大臣的批准；
日本烟草产业株式会社扩大了经营范围。改组前的公社只能经营烟和盐及与其密切相关的附带事业，改组后的日本烟草产业株式会社，除经营烟草外，其它服务于社会的事业以及日本烟草产业株式会社自身利益所需要的事业，只要大藏大臣同意都可经营。目前，日本烟草产业株式会社的经营范围已扩展到医药、食品、农艺、房地产及工程技术等很多领域；
减少了国家行政干预，日本烟草产业株式会社具有自主经营权。改组前，公社的预算、决算及事业计划均需国会通过，投资由大藏大臣批准，总裁和副总裁也要由大藏大臣任命或批准。改组后，日本烟草产业株式会社的预算、事业计划附件仍需大藏大臣批准，决算提交大藏大臣即可，事业范围内的投资由日本烟草产业株式会社自由决定，董事的任命由股东大会表决，大藏大臣批准；
改变了日本专卖公社垄断进口业务的体制。《烟草事业法》中规定：日本烟草产业株式会社全部购买（采取“合同制收购”方式）日本国内的烟叶，除日本烟草产业株式会社外任何人不得生产卷烟，并独家经营卷烟销售业务。但经营卷烟进口和批发业务的经营者需要向大藏大臣申请注册后，即可自由进口。零售商由公社指定改为向大藏大臣申请，经批准后发给许可证；
改变了公社每年一次向国家缴纳“专卖缴纳金”的制度，日本烟草产业株式会社按国家规定的税率每月向中央财政缴纳税收。
改革推动了日本烟草产业变革
日本烟草产业管理体制的变革对日本烟草产业的发展产生了非常重大的影响，主要体现在五个方面的变化：日本烟草产业株式会社的企业经营理念发生了变化。改组后的前五年，日本烟草产业株式会社从一个封闭的、自我满足的企业，开始向开放的、遵循商业理念的企业转变，并开始关注企业内部管理的优化，提出了“顾客第一”的口号，裁减了冗余职工人数。在日元升值、关税取消及卷烟销量逐年减少的情况下，推动企业的内部改革，调整发展战略，正式着手开展多元化经营。1988年，日本烟草产业株式会社将“开拓、创新、危机”作为企业发展理念，对公司重新定位，并开展企业形象广告宣传活动；
日本烟草产业株式会社的企业组织结构发生了变革。改组后的第六至第十年，日本烟草产业株式会社制定了系统的面向二十一世纪的长期经营目标，即发展战略；
日本烟草产业株式会社股份制改造后于1994年上市融资，股价稳步上升，成为很受投资者欢迎的上市公司。进行组织机构调整，导入事业部机制，设立烟草事业本部（相当于烟草集团），进行部门重组，建立责任中心体制和全球化组织结构。发组织活力，培养“踢足球型”（全攻全守）的员工队伍，实现组织结构的3F化，即自由行动、全体进攻、各自寻找空档曲线进攻等，同时配置以“事业部”为最小单位的灵活组织结构，实现对业务部门从统制型管理向立足全局战略、专业化自由发展的矩阵型转变；
日本烟草产业株式会社的管理体制发生了变化。为适应经济全球化的发展，日本成年人口达到顶峰等社会发展环境的变化，日本烟草产业株式会社制定了“1996年日本烟草产业株式会社发展规划”，并提出“4S模式”，即资金流动度、顾客满意度、职工满意度和社会满意度，并采取了各种措施：①优化企业经营活动，加速资金循环和扩大资金规模，提高股东、顾客、职工和社会的满意度；②建立“支店直销”模式，进一步减少卷烟销售环节，降低卷烟流通成本；③推进企业形象宣传，日本烟草产业株式会社改变以往做法，密切同社会和顾客联系；④进行规模扩张。为不断创造公司价值，提高烟草等各项事业的国际竞争力，1999年3月日本烟草产业株式会社收购雷诺士国际公司，即所谓的“第二次创业”（注：1985年的公司改制重组为“第一次创业”）；
日本烟草产业株式会社提高以烟草为核心的企业竞争力。对人员进行精简，从1985年的31000人减至1998年的20896人，减员比例高达32％。在职工中强调增强市场观念、勇于挑战风险的责任意识，从而提高了公司的成本竞争力、质量竞争力和营销竞争力。虽然公司产品的国内市场占有率从1987年的98％降低到1998年的76.5％，但利润从1987年的943亿日元上升到1998年的1413亿日元，卷烟出口急剧增长。日本烟草产业株式会社收购雷诺士国际公司后，拥有年销量4600亿支卷烟的市场规模，跃升世界第三大跨国烟草企业。
对我国烟草专卖体制改革的启发
通过十几年的改革与发展，日本烟草产业株式会社目前已经成为世界第三大烟草公司，它的成功经验应当引起我国政府有关决策人员的高度重视，从而推动我国烟草专卖管理体制变革的市场化改革。
保留专卖体制的合理成分，逐步开放国内烟草市场。日本烟草产业株式会社成立后，日本并没有完全废除生产的垄断管理和国家的必要干预，而是充分考虑烟草系统相关主体的利益，有选择性地保留了专卖管理的合理成分，同时不失时机地变压力为动力，通过转变经营观念和制定日本烟草产业株式会社的发展战略，对日本烟草产业株式会社组织机构进行了公司化管理体制的改革。日本烟草产业株式会社在国内外的严峻形势下，国内市场占有率仍保持在76％左右。我国烟草行业实行“产供销、人财物、内外贸”集中管理的时间并不长，即使在各方压力下有关决策人员还会继续坚持和完善“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，确保利税逐年稳定地增长，即坚持“维护国家利益”原则。
日本烟草产业株式会社成立后，为适应国内外形势的发展变化，按照机动灵活、高效运行的原则，对日本烟草产业株式会社组织机构进行了全方位的调整。打破官僚体制，建立了重视市场、高效灵活的事业部体制。明确了事业部与行政部门的责任与权限，简化了指挥命令系统，形成了各部门领导及其全体职工既统一协调又分工明确的矩阵式组织管理机制，从而较好地理顺了内部管理体制。这种组织结构改革思路可能会引起我国有关烟草管理机构的重视。
改革烟草产业管理体制，适应世界经济一体化的趋势。中国加入WTO后，烟草管理体制必然发生相应的变革，管理体制的变革是挑战，也是机遇，取消烟草专卖专营体制，可以推动烟草产业的发展，提高烟草产业的利税贡献。
中国是目前世界上实行烟草专卖专营体制的少数国家之一，中国烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，国家烟草专卖局（中国烟草总公司）对全国烟草行业“人财物、产供销、内外贸”进行集中统一管理。从日本烟草产业株式会社的成功改革经验来看，即使取消我国烟草专卖专营体制，不仅不会影响我国烟草产业的发展，还有可能提高我国烟草产业的国际竞争力。