古越龙山“有点苦”
2007-07-18 10:45
行业分析
在整个黄酒行业快速发展中，作为行业巨头的古越龙山却步履蹒跚，他的问题出在哪？从行业来看，古越龙山的艰难正是传统黄酒转型的反映。
文／吴勇毅
随着健康饮酒观念的
逐渐盛行，集营养健康功能于一身的黄酒正摆脱偏居江南一隅的困境，走向全国，黄酒迎来发展的春天。至2006年，国内黄酒产量已经高达260万吨，增速15%以上。但是与行业繁荣相反的是，黄酒巨头古越龙山却放慢了脚步。
早在1997年就在上交所挂牌交易的古越龙山，系由中国绍兴黄酒集团公司独家发起，采用募集方式设立的股份有限公司。也是国内最大的黄酒生产、经营、出口企业，黄酒年生产能力11万吨。旗下拥有 “古越龙山”、“沈永和”和“鉴湖”等众多产品，而“沈永和”老字号和“鉴湖”则具有300多年历史。
这样一个公司，无论是生产规模、品牌资源，还是老酒储备，都不逊于任何一家竞争对手，但近年的发展速度却为对手所超越，甚至赶不上行业增长速度。
|博锐|63
由于海派黄酒的崛起，国内黄酒市场竞争日趋激烈，石库门、会稽山、塔牌等竞争品牌的强力夹击，古越龙山核心的浙北和上海两大市场面临下滑，而跨江过海的快速扩张，规模壮大了，但企业的增长速度和盈利能力却没有做强，企业平均盈利率下降。
古越龙山在2003年前连续5－6年销售额徘徊在3.5亿，2004年的增长率约为8.6％，低于行业10%以上的增长速度。2006年，整个黄酒业迎来历史以来最好的发展时期，古越龙山也顺势而上大步跨进，但从基本业务来看，古越龙山仍低于第一食品的利润总额和销售利润率；在非黄酒的其他主营业务上，第一食品非黄酒的其他主营业务盈利能力也强于古越龙山，而另一个主要竞争对手会稽山产销直追古越龙山。于是目前业界就有“古越龙山，品牌第一；石库门，利润第一；会稽山，产能第一”的说法。
浙江古越龙山2006年中期报告摘要显示：“报告期内，实现主营业务利润9，300.43万元，同比增长8.68%；实现净利润877.35万元，同比下降44.31%。”
于是问题到底出在哪里？是竞争对手改变了策略，还是古越龙山自身品牌发展战略的缺失？一边是健康饮酒兴起的历史机遇，一边是黄酒业与身俱来的巨大瓶颈与策略失误，古越龙山如何找到这些瓶颈和不足，进而称王黄酒甚至引领行业复兴？
“南黄北白”困局
口味是各种酒种的最大物理差异，也是各自身份的基本标识，而传统黄酒的本色口味有股焦糊味道，有 “辣口，口干，易上头，有点苦涩”的特点，这就大大限制了饮用黄酒的消费者群拓展，甚至成为黄酒走向全国一座难于跨越的“大山”。
就国内的情况来说，北方人对黄酒的口味尤其不适应，业界向有“南黄酒北白酒”之说，这在客观上大大限制了其市场区域的扩张，也制约着以传统口味为特色、走中低端路线的古越龙山的发展；同时黄酒具有明显的季节性特点，消费行为有明显的季节性，淡旺季明显，也导致强烈的不规则需求存在，不利于黄酒持续扩张。
在国内，古越龙山的消费市场主要集中于南方的江浙、上海、福建一带，西部、东北部则难觅踪影。这与北方气候干燥寒冷，南方湿暖多雨有关。然而，在啤酒、葡萄酒异军突起，洋酒大举进军中国市场的时候，古越龙山若不设法加紧打破地域限制，进行革新超越，向全国更多的地域扩展，就只能眼睁睁地看着自己的消费市场不断被吞食。
目前，黄酒的发展仅仅局限于南方的几个大城市，这就造成了它只能在十分有限的空间里瓜分着有限的消费群体，这不仅造成了整个黄酒行业的内耗，更使黄酒置身于白酒、啤酒、葡萄酒等行业的竞争旋涡之中，作为黄酒巨头之一的古越龙山自然难逃行业之困，逐渐丧失了在国内市场进一步做大做强的领先优势与区域空间。
以古越龙山为代表的绍兴黄酒消费定位过于狭窄，束缚了消费群，尤其是黄酒固有浓重的传统内涵，无法迎合年轻、时尚化的消费心理，喝黄酒给人以“老土”、“思想陈旧，观念落伍”、“跟不上朝代发展潮流”等印象，黄酒成了土气、落伍的象征，如此印象必将成黄酒发展的心头大患。
目前，在全国许多地方，消费者对黄酒所持的态度是值得古越龙山深思的：在全国很多地区，人们认为这个酒不是用来喝的，而只能用来做料酒，炒菜用。在东北，有人还认为黄酒越贵炒菜越好吃。而在另一些地方，人们认为黄酒是一种药酒，只有在身体虚弱的时候，才拿出来喝一点。
与葡萄酒、啤酒并称为世界三大酒种的黄酒在产品上不乏优势，其上千年的历史孕育了深刻历史文化内涵，从消费者对黄酒的态度来看，这些文化等并没有为他们所了解、认可，这反衬了黄酒企业责任的缺失。比之白酒、啤酒的创新和大量宣传，以古越龙山为代表的黄酒企业对市场的教育显然不够。
虽然，在2005年的时候，古越龙山曾在央视大做广告，并引发了较大的关注，甚至之前也作了一些推广，但没有一个系统的推广，创新产品的跟进，无法引发消费者的持续关注和购买欲。
传播定位偏离，成就对手
传统型的黄酒有着悠久的历史文化内涵，以古越龙山为代表的绍兴酒具备这样的基因。2005年9月，古越龙山斥巨资9000万亮相央视一套黄金时段，并在其后在国内掀起了大规模的推广活动，这本来是一次建立高端形象和推动销售的良机，但古越龙山却在以产品为核心的战略设计与定位上出了问题。
在这里有必要提一下海派黄酒，与古越龙山等传统黄酒相比，一些后进者比如君再来、和酒等，他们在品牌定位上更趋向现代，以友情、友谊等作为主导，和诚信等商务理念结合，引起了消费者的共鸣。
比如，古越龙山主要竞争对手第一食品（石库门牌）的定位是：以消费者为主导，改良黄酒，提出让黄酒年轻、时尚起来，开拓新的年轻消费群体，并推出中高档黄酒弥补市场空缺。在创新上，以第一食品为代表的新型海派黄酒在酒中加入营养物质，改变传统浙派黄酒的口味，降低黄酒度数，又改变了传统黄酒只能加热饮用的饮用方式，即可以热饮，又可以冰镇喝，吸引了更多、不同阶层的消费群体。
面对海派黄酒的冲击，古越龙山捺不住现代的诱惑，也跟随海派黄酒的做法，走起流行之风，放弃自己的古典高贵。从古越龙山的广告和相关推广活动来看，品牌诉求仅停留在物化的表面上，传播策略显浅薄单一，陷入了另一种中低档酒的同质化造牌，没有抓住机会很好塑造高档品牌印象。而竞争对手的传播活动已经超越了物质概念，上升到意识文化范畴。
此外，在大规模的宣传后，古越龙山本可借助良机扩大销售，触及更多的消费者，但事实却令人感叹。从其广告来看，更多的是造势成名，要成功“软着陆”，转化为实实在在的销售收入，必须要有强大渠道支持、广泛的终端铺货。
古越龙山已经具备向全国全面覆盖的条件，但却没有形成全国的业务布局，包括其相应的销售模式和渠道匹配。这种情况下的结果是，广告打响了知名度，把黄酒行业炒热了，却客观上为竞争对手做嫁衣，让别人占了便宜，自己所得市场并不多。
常用的规模盈利模式和产品结构盈利模式很容易被复制跟进，包括古越龙山在内的许多国内企业始终没有找到品牌独一无二的品牌价值基因。实际上，如果宏伟、个性的战略离开了系统、实效、细致入微的战术执行作为保障，一切也都只能是纸上谈兵。
因此，古越龙山营销策略的失误从宣传推广方面来讲，主要是战略与战术没有得到一个最佳的统一与结合，只是做好了开端的战术，却缺乏一个长久的战略支持。在竞争白热化、产品同质化的商业环境下，虽然像古越龙山这样的企业进行了不少战术手法的推动，但企业的战略方向却相形见绌，值得深思、需要改进之处不少。
品牌管理混乱
与茅台、五粮液等相同的是，古越龙山也拥有大量产品，近两年来，在原有品种的基础上，古越龙山推出几十个品种，总品种已超过300个，虽然中间削减了约60多个品种，但还是偏多。与两大白酒巨头不同之处在于，古越龙山一直缺乏一个公众认可的拳头产品，主要核心产品种类难于确定。
古越龙山多品牌的本意可能是共享“品牌资源”，在营销理论上，市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上策。古越龙山欲学五粮液在高、中、低端市场齐头并进，也有成功的可能性，但在实际的执行中却没有一个系统的调查、规划，没有严格的管理体系，使品牌运作陷入了难堪的境地。数十个产品品牌宛如“一盘散沙”，各品牌缺乏联系各自为政，导致主业不明、品牌不突出。
具体而言，一方面，渠道定制造成了古越龙山产品种类过多，对每个种类的产品疏于管理，进而影响产品质量；另一方面为争夺有限的黄酒市场，古越龙山旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，古越龙山的整体品牌形象受损，而且均衡产品结构的市场开拓易受限于狭窄区域，难于形成一个主导品牌引领全军构架全国布局。
之前，五粮液品牌盲目多元化拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。五粮液多元化之困当为古越龙山之鉴。因此，砍掉杂牌，强化主品牌，缩短单一品牌的产品战线、进行不同品牌产品的结构优化，是如今古越龙山要解决的重要而迫切问题。
古越龙山的出路
目前古越龙山要讨得年轻一代的欢心，突破区域行销全国，首要问题是解决黄酒的口感，在保持传统特色的基础上进行革新、再造与超越。开发出适应市场需求的产品，对其口味进行改造，开发新口味。从目前发展情况看，古越龙山已经意识到这个问题，黄酒的口味已经往清淡型转变，但这种革新转变必须大胆创新，突出产品的个性。
其次，古越龙山要想改变名气大、市场小的局面，关键要突破地域局限，确立国际国内一体化的大市场观念。古越龙山要象啤酒、红酒业那样加强联合并购力度，引入资本，这有利于黄酒产业整体做大。此外，改善营销现状，加强品牌整合传播，提高黄酒“三度” （知名度、认知度、美誉度），这将直接关系到市场的成败。
黄酒行业的现状不是别人造成的，而是黄酒行业自身。黄酒行业要突围，需要的不是政府的政策支持，也不是一掷千金搞标王。真正需要的，是一种精神，一种气魄，需要黄酒企业对自己既往的失误进行深刻的反思，进而否定自己，并且明确新的发展方向。这也许是一个漫长的过程，也是一个痛苦的过程， 古越龙山亦是如此。
本文本文原载于《首席市场官》2007年7月刊
文／吴勇毅
随着健康饮酒观念的
逐渐盛行，集营养健康功能于一身的黄酒正摆脱偏居江南一隅的困境，走向全国，黄酒迎来发展的春天。至2006年，国内黄酒产量已经高达260万吨，增速15%以上。但是与行业繁荣相反的是，黄酒巨头古越龙山却放慢了脚步。
早在1997年就在上交所挂牌交易的古越龙山，系由中国绍兴黄酒集团公司独家发起，采用募集方式设立的股份有限公司。也是国内最大的黄酒生产、经营、出口企业，黄酒年生产能力11万吨。旗下拥有 “古越龙山”、“沈永和”和“鉴湖”等众多产品，而“沈永和”老字号和“鉴湖”则具有300多年历史。
这样一个公司，无论是生产规模、品牌资源，还是老酒储备，都不逊于任何一家竞争对手，但近年的发展速度却为对手所超越，甚至赶不上行业增长速度。
|博锐|63
由于海派黄酒的崛起，国内黄酒市场竞争日趋激烈，石库门、会稽山、塔牌等竞争品牌的强力夹击，古越龙山核心的浙北和上海两大市场面临下滑，而跨江过海的快速扩张，规模壮大了，但企业的增长速度和盈利能力却没有做强，企业平均盈利率下降。
古越龙山在2003年前连续5－6年销售额徘徊在3.5亿，2004年的增长率约为8.6％，低于行业10%以上的增长速度。2006年，整个黄酒业迎来历史以来最好的发展时期，古越龙山也顺势而上大步跨进，但从基本业务来看，古越龙山仍低于第一食品的利润总额和销售利润率；在非黄酒的其他主营业务上，第一食品非黄酒的其他主营业务盈利能力也强于古越龙山，而另一个主要竞争对手会稽山产销直追古越龙山。于是目前业界就有“古越龙山，品牌第一；石库门，利润第一；会稽山，产能第一”的说法。
浙江古越龙山2006年中期报告摘要显示：“报告期内，实现主营业务利润9，300.43万元，同比增长8.68%；实现净利润877.35万元，同比下降44.31%。”
于是问题到底出在哪里？是竞争对手改变了策略，还是古越龙山自身品牌发展战略的缺失？一边是健康饮酒兴起的历史机遇，一边是黄酒业与身俱来的巨大瓶颈与策略失误，古越龙山如何找到这些瓶颈和不足，进而称王黄酒甚至引领行业复兴？
“南黄北白”困局
口味是各种酒种的最大物理差异，也是各自身份的基本标识，而传统黄酒的本色口味有股焦糊味道，有 “辣口，口干，易上头，有点苦涩”的特点，这就大大限制了饮用黄酒的消费者群拓展，甚至成为黄酒走向全国一座难于跨越的“大山”。
就国内的情况来说，北方人对黄酒的口味尤其不适应，业界向有“南黄酒北白酒”之说，这在客观上大大限制了其市场区域的扩张，也制约着以传统口味为特色、走中低端路线的古越龙山的发展；同时黄酒具有明显的季节性特点，消费行为有明显的季节性，淡旺季明显，也导致强烈的不规则需求存在，不利于黄酒持续扩张。
在国内，古越龙山的消费市场主要集中于南方的江浙、上海、福建一带，西部、东北部则难觅踪影。这与北方气候干燥寒冷，南方湿暖多雨有关。然而，在啤酒、葡萄酒异军突起，洋酒大举进军中国市场的时候，古越龙山若不设法加紧打破地域限制，进行革新超越，向全国更多的地域扩展，就只能眼睁睁地看着自己的消费市场不断被吞食。
目前，黄酒的发展仅仅局限于南方的几个大城市，这就造成了它只能在十分有限的空间里瓜分着有限的消费群体，这不仅造成了整个黄酒行业的内耗，更使黄酒置身于白酒、啤酒、葡萄酒等行业的竞争旋涡之中，作为黄酒巨头之一的古越龙山自然难逃行业之困，逐渐丧失了在国内市场进一步做大做强的领先优势与区域空间。
以古越龙山为代表的绍兴黄酒消费定位过于狭窄，束缚了消费群，尤其是黄酒固有浓重的传统内涵，无法迎合年轻、时尚化的消费心理，喝黄酒给人以“老土”、“思想陈旧，观念落伍”、“跟不上朝代发展潮流”等印象，黄酒成了土气、落伍的象征，如此印象必将成黄酒发展的心头大患。
目前，在全国许多地方，消费者对黄酒所持的态度是值得古越龙山深思的：在全国很多地区，人们认为这个酒不是用来喝的，而只能用来做料酒，炒菜用。在东北，有人还认为黄酒越贵炒菜越好吃。而在另一些地方，人们认为黄酒是一种药酒，只有在身体虚弱的时候，才拿出来喝一点。
与葡萄酒、啤酒并称为世界三大酒种的黄酒在产品上不乏优势，其上千年的历史孕育了深刻历史文化内涵，从消费者对黄酒的态度来看，这些文化等并没有为他们所了解、认可，这反衬了黄酒企业责任的缺失。比之白酒、啤酒的创新和大量宣传，以古越龙山为代表的黄酒企业对市场的教育显然不够。
虽然，在2005年的时候，古越龙山曾在央视大做广告，并引发了较大的关注，甚至之前也作了一些推广，但没有一个系统的推广，创新产品的跟进，无法引发消费者的持续关注和购买欲。
传播定位偏离，成就对手
传统型的黄酒有着悠久的历史文化内涵，以古越龙山为代表的绍兴酒具备这样的基因。2005年9月，古越龙山斥巨资9000万亮相央视一套黄金时段，并在其后在国内掀起了大规模的推广活动，这本来是一次建立高端形象和推动销售的良机，但古越龙山却在以产品为核心的战略设计与定位上出了问题。
在这里有必要提一下海派黄酒，与古越龙山等传统黄酒相比，一些后进者比如君再来、和酒等，他们在品牌定位上更趋向现代，以友情、友谊等作为主导，和诚信等商务理念结合，引起了消费者的共鸣。
比如，古越龙山主要竞争对手第一食品（石库门牌）的定位是：以消费者为主导，改良黄酒，提出让黄酒年轻、时尚起来，开拓新的年轻消费群体，并推出中高档黄酒弥补市场空缺。在创新上，以第一食品为代表的新型海派黄酒在酒中加入营养物质，改变传统浙派黄酒的口味，降低黄酒度数，又改变了传统黄酒只能加热饮用的饮用方式，即可以热饮，又可以冰镇喝，吸引了更多、不同阶层的消费群体。
面对海派黄酒的冲击，古越龙山捺不住现代的诱惑，也跟随海派黄酒的做法，走起流行之风，放弃自己的古典高贵。从古越龙山的广告和相关推广活动来看，品牌诉求仅停留在物化的表面上，传播策略显浅薄单一，陷入了另一种中低档酒的同质化造牌，没有抓住机会很好塑造高档品牌印象。而竞争对手的传播活动已经超越了物质概念，上升到意识文化范畴。
此外，在大规模的宣传后，古越龙山本可借助良机扩大销售，触及更多的消费者，但事实却令人感叹。从其广告来看，更多的是造势成名，要成功“软着陆”，转化为实实在在的销售收入，必须要有强大渠道支持、广泛的终端铺货。
古越龙山已经具备向全国全面覆盖的条件，但却没有形成全国的业务布局，包括其相应的销售模式和渠道匹配。这种情况下的结果是，广告打响了知名度，把黄酒行业炒热了，却客观上为竞争对手做嫁衣，让别人占了便宜，自己所得市场并不多。
常用的规模盈利模式和产品结构盈利模式很容易被复制跟进，包括古越龙山在内的许多国内企业始终没有找到品牌独一无二的品牌价值基因。实际上，如果宏伟、个性的战略离开了系统、实效、细致入微的战术执行作为保障，一切也都只能是纸上谈兵。
因此，古越龙山营销策略的失误从宣传推广方面来讲，主要是战略与战术没有得到一个最佳的统一与结合，只是做好了开端的战术，却缺乏一个长久的战略支持。在竞争白热化、产品同质化的商业环境下，虽然像古越龙山这样的企业进行了不少战术手法的推动，但企业的战略方向却相形见绌，值得深思、需要改进之处不少。
品牌管理混乱
与茅台、五粮液等相同的是，古越龙山也拥有大量产品，近两年来，在原有品种的基础上，古越龙山推出几十个品种，总品种已超过300个，虽然中间削减了约60多个品种，但还是偏多。与两大白酒巨头不同之处在于，古越龙山一直缺乏一个公众认可的拳头产品，主要核心产品种类难于确定。
古越龙山多品牌的本意可能是共享“品牌资源”，在营销理论上，市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上策。古越龙山欲学五粮液在高、中、低端市场齐头并进，也有成功的可能性，但在实际的执行中却没有一个系统的调查、规划，没有严格的管理体系，使品牌运作陷入了难堪的境地。数十个产品品牌宛如“一盘散沙”，各品牌缺乏联系各自为政，导致主业不明、品牌不突出。
具体而言，一方面，渠道定制造成了古越龙山产品种类过多，对每个种类的产品疏于管理，进而影响产品质量；另一方面为争夺有限的黄酒市场，古越龙山旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，古越龙山的整体品牌形象受损，而且均衡产品结构的市场开拓易受限于狭窄区域，难于形成一个主导品牌引领全军构架全国布局。
之前，五粮液品牌盲目多元化拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。五粮液多元化之困当为古越龙山之鉴。因此，砍掉杂牌，强化主品牌，缩短单一品牌的产品战线、进行不同品牌产品的结构优化，是如今古越龙山要解决的重要而迫切问题。
古越龙山的出路
目前古越龙山要讨得年轻一代的欢心，突破区域行销全国，首要问题是解决黄酒的口感，在保持传统特色的基础上进行革新、再造与超越。开发出适应市场需求的产品，对其口味进行改造，开发新口味。从目前发展情况看，古越龙山已经意识到这个问题，黄酒的口味已经往清淡型转变，但这种革新转变必须大胆创新，突出产品的个性。
其次，古越龙山要想改变名气大、市场小的局面，关键要突破地域局限，确立国际国内一体化的大市场观念。古越龙山要象啤酒、红酒业那样加强联合并购力度，引入资本，这有利于黄酒产业整体做大。此外，改善营销现状，加强品牌整合传播，提高黄酒“三度” （知名度、认知度、美誉度），这将直接关系到市场的成败。
黄酒行业的现状不是别人造成的，而是黄酒行业自身。黄酒行业要突围，需要的不是政府的政策支持，也不是一掷千金搞标王。真正需要的，是一种精神，一种气魄，需要黄酒企业对自己既往的失误进行深刻的反思，进而否定自己，并且明确新的发展方向。这也许是一个漫长的过程，也是一个痛苦的过程， 古越龙山亦是如此。
本文本文原载于《首席市场官》2007年7月刊