葡萄酒代理商的转型之路
2007-06-07 09:47
行业分析
中国葡萄酒的发展和其各地代理商的发展密切相关。各品牌的代理商功不可没，甚至可以说某些品牌的成长是伴随着其主流代理商的成长而成长起来的。葡萄酒代理商的发展主要经历了的四个阶段：
第一阶段：杂货铺式阶段
从改革开放的80年代初开始，许多勤于劳作、头脑灵活并肯于吃苦的个体劳动者开始了初期的商品买进卖出。“让一部分人先富起来”、“下海”是当时的代名词。那时，商品十分紧俏，很多后来的代理商当时大多在当地的“国营糖酒公司”工作，有条件，有门路。这一时期他们大部分是以“杂货铺”形式出现，主要以零售为主。他们大都在这一阶段开始了资本的原始积累，也成为中国社会主义市场经济中代理商发展的初级阶段。
第二阶段：批发商阶段
在经过了一定的市场积累后，具备了一定的能力和实力。在80年代末90年代初，这些“杂货铺”们开始批零兼营，拥有了自己相对固定的客户群，零售商和批发商开始出现分化。这个阶段的零售商基本上是上门提货，而批发商因为无力配送，也基本上是等客上门，即所谓的“坐商”。一时间，各地的批发市场如雨后春笋，发展的规模和速度十分惊人，而且在市场上所起的作用也非同小可。此时，批发商自身成几何级数的发展速度使他们由早期的单纯加价流通进入了竞价竞争时期。中国葡萄酒的许多大代理商都是在这一时期开始真正发展的，而且多数都是以广东、福建等地区为主。但是，用竞价的方式吸引客户，对于批发商自身来说毕竟不是长久之计。
第三个阶段：配送时代
随着市场竞争的加剧，批发商们逐渐意识到自己的客户不但需要物美价廉的商品，而且还需要提供相应的服务，特别是送货服务。于是批发商们开始加强自己在这方面的功能，添置运输工具，为零售商提供送货服务。他们采取传统的沿街售卖方式，赚取为客户提供附加服务所创造的利润。随着经验的不断积累，他们的销售方式也逐渐融入了预售、电话订货等新形式。这样一来，代理商的发展就进入了“配送时代”。而“配送时代”的到来和发展，使得批发代理商具备了初级的物流功能。与此同时，批发市场的流通功能在逐步弱化，并且由于受自身功能的限制，不少批发市场开始衰落。此时的批发代理商们已不再依靠店铺门面吸引顾客，他们租一间仓库、一部电话、几辆车就完全可以运转起来。但是，这个阶段的代理商们往往依靠自己所代理的主导商品生存，对商品生产企业的依赖程度较高，没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。
第四阶段：品牌代理时代
随着消费者品牌消费习惯的成熟，已经具备配送能力和固定客户群体的代理商们成为比较固定的品牌代理商，经营品种逐步形成了“精而良”的特点。他们意识到了产品细分的重要性，目光开始着眼于那些利润高且平稳的产品。根据市场动态要求生产商特供或定制适应市场的热销产品。不同的代理商在同一大类的产品中拥有自己独特的经营空间，与此相匹配的经营运作方式是代理在某区域买断商品或包装，由生产企业为某地区专门生产某品牌或包装的产品，由代理商负责在该地区的独家推广和销售。 20世纪90年代末，生产企业曾经纷纷效仿国外消费品制造商的直销经营模式，越过代理商，直接与零售商打交道，试图控制大的零售终端。运作之初，产品铺货率直线上升，但是，高额的销售费用和由于自身管理体系不健全而造成的经营风险，也使这些企业苦不堪言。
无论是生产商还是代理商，能以最小的成本与消费者产生沟通是其目的。那么，往往还是当地的代理商最熟悉当地的市场环境，生产企业只要做好产品的研发工作、制定好销售政策、处理好和代理商的关系就可以了。
目前这种销售模式依然是主流模式，那么，代理商目前面临的现实处境是什么呢？
第一：利润在降低
一方面因为市场变化了，竞争加剧了，要达成相同销量目标的成本逐年上升，特别是营销From EMKT.com.cn成本上升幅度大，但产品价格却在向下走，所以利润变薄了；另一方面，生产企业在和代理商最初的合作中，往往给予很大的支持力度，但随着代理商的日益强大，生产企业的支持也在不断地缩减，也降低了代理商的利润；再有就是代理商的管理问题造成的。代理商在发展壮大的过程中，企业管理问题日益突出，其中由于管理不善而浪费现象非常严重。很多代理商的负责人善于开源，但节流方面做得远远不够，典型的问题就是“舍得花大钱，不舍得花小钱”，造成了很多隐形的资源浪费。
第二：处境很尴尬
代理商始终不是品牌的所有者，其双重身份决定了既要讨好生产企业，又必须规避自己的风险。品牌是别人的，自己无论做得多么大，最终只是赚了些钱。很多生产企业都是一年签定一次合同，那么代理商就有随时被撤换的危险。即使代理商的市场做得很大，生产企业即使不敢随便说撤就撤，但这种后顾之忧依然让代理商坐立不安。而对于中小代理商就更加尴尬，做其他品牌的生意，怕企业知道后怀疑自己的忠心，失去对自己的支持；不去多找几个品牌，降低成本，增加边际效益，又担心未来被甩掉。
第三：脚踏几只船
目前，中国葡萄酒企业和经销商的关系大多是“一半是火焰一半是海水”。从企业角度，既希望经销商做大，又害怕经销商做大；从客户角度，既希望继续做好市场，又不想“天天磕头，事事烧香”，矛盾交织。对大部分的代理商来讲，都是以“利润”为导向的，企业不出钱，一切都免谈。至于品牌维护，根本就不可能做。除非企业直接派人来维护。但每一年，代理商都“烧香磕头”，希望能给予更大的优惠条件，但心理其实非常不满，幻想着有一天自己做自己的品牌，只有“脚踏几只船”才能降低自己的风险。
面临着巨大的竞争压力和生存威胁，代理商的出路在哪里？
第一， 科学管理，构建核心竞争力。
运用科学的管理方法，完善销售手段，针对不同的客户和消费群，采取多样化的销售方式，扩大市场份额。在客户结构方面，不但要有广度，更要有深度，以提高代理商自身抗击市场波动的能力；根据不同性质的客户群，建立立体化的销售网络和销售队伍，提高服务质量，深化服务层面。针对不同的销售渠道特征，定期对专业销售人员进行业务素质培训，不断提高业务人员的服务水平。塑造代理商服务品牌，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。
第二， 加强代理商的市场功能。
以往，代理商大多依赖产品做市场，但随着竞争的加剧，产品更新换代的频率越来越高，生命周期大大缩短，这就要求代理商必须对市场的变化做出快速反应，根据市场做产品，进行产品与市场的整合，掌握市场变化规律，发展的核心内容是由销售向营销转变。
代理商必须拥有相应的体系进行相关的市场活动，如市场调查、分析、预测、媒体管理、促销方案的设计和评估等。只有通过这些市场功能的实现，代理商才能够对市场有较深入的了解，在这个基础之上做出的管理决策和市场决策才会更加科学、合理、有效，把握市场机会。
第三， 建立高素质的营销队伍。
市场的竞争归根到底是人才的竞争，合理利用人才，不断提高人才的基本素质和业务水平是建立高素质营销队伍的关键。在代理商初期，往往采用的是家族式的经营模式，但随着发展，往往家族中的一些人因为能力不足而不能适应市场的新形势。此时，代理商必须向现代化管理转型，要敢于向自己的亲戚朋友“开刀”，不能以“血缘关系”和“私情”来经营企业，只有真正“惟才是举”才能真正吸引人才、留住人才。
第四、向品牌运营商转型。
这必须清晰自己的未来战略发展规划。战略是创造差异化的竞争手段，是一种选择，代理商必须知道自己的优势在哪里，那些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌运营商，既可以运营别人的品牌，也可以运营自己的品牌。但品牌运营必须有品牌运营的能力，它对整个公司的来说都是一种兑变，否则也很难成功。简单地希望自己多做几个品牌或开发自有的品牌就能降低风险的认识是错误的，关键是你的核心竞争优势，而这种竞争优势真正的来自于自身的企业文化。
代理商功能的再造实际上是生产商、代理商和零售商的分工变化，也是代理商在整个经济价值实现过程中对物流系统、渠道营销系统、人力资源系统、财务控制系统进行整合的过程。只要代理商们充分发挥现有的各种优势，把握住市场上出现的各种机会，发展空间会随着其自身功能的再造和完善而不断强化。
第一阶段：杂货铺式阶段
从改革开放的80年代初开始，许多勤于劳作、头脑灵活并肯于吃苦的个体劳动者开始了初期的商品买进卖出。“让一部分人先富起来”、“下海”是当时的代名词。那时，商品十分紧俏，很多后来的代理商当时大多在当地的“国营糖酒公司”工作，有条件，有门路。这一时期他们大部分是以“杂货铺”形式出现，主要以零售为主。他们大都在这一阶段开始了资本的原始积累，也成为中国社会主义市场经济中代理商发展的初级阶段。
第二阶段：批发商阶段
在经过了一定的市场积累后，具备了一定的能力和实力。在80年代末90年代初，这些“杂货铺”们开始批零兼营，拥有了自己相对固定的客户群，零售商和批发商开始出现分化。这个阶段的零售商基本上是上门提货，而批发商因为无力配送，也基本上是等客上门，即所谓的“坐商”。一时间，各地的批发市场如雨后春笋，发展的规模和速度十分惊人，而且在市场上所起的作用也非同小可。此时，批发商自身成几何级数的发展速度使他们由早期的单纯加价流通进入了竞价竞争时期。中国葡萄酒的许多大代理商都是在这一时期开始真正发展的，而且多数都是以广东、福建等地区为主。但是，用竞价的方式吸引客户，对于批发商自身来说毕竟不是长久之计。
第三个阶段：配送时代
随着市场竞争的加剧，批发商们逐渐意识到自己的客户不但需要物美价廉的商品，而且还需要提供相应的服务，特别是送货服务。于是批发商们开始加强自己在这方面的功能，添置运输工具，为零售商提供送货服务。他们采取传统的沿街售卖方式，赚取为客户提供附加服务所创造的利润。随着经验的不断积累，他们的销售方式也逐渐融入了预售、电话订货等新形式。这样一来，代理商的发展就进入了“配送时代”。而“配送时代”的到来和发展，使得批发代理商具备了初级的物流功能。与此同时，批发市场的流通功能在逐步弱化，并且由于受自身功能的限制，不少批发市场开始衰落。此时的批发代理商们已不再依靠店铺门面吸引顾客，他们租一间仓库、一部电话、几辆车就完全可以运转起来。但是，这个阶段的代理商们往往依靠自己所代理的主导商品生存，对商品生产企业的依赖程度较高，没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。
第四阶段：品牌代理时代
随着消费者品牌消费习惯的成熟，已经具备配送能力和固定客户群体的代理商们成为比较固定的品牌代理商，经营品种逐步形成了“精而良”的特点。他们意识到了产品细分的重要性，目光开始着眼于那些利润高且平稳的产品。根据市场动态要求生产商特供或定制适应市场的热销产品。不同的代理商在同一大类的产品中拥有自己独特的经营空间，与此相匹配的经营运作方式是代理在某区域买断商品或包装，由生产企业为某地区专门生产某品牌或包装的产品，由代理商负责在该地区的独家推广和销售。 20世纪90年代末，生产企业曾经纷纷效仿国外消费品制造商的直销经营模式，越过代理商，直接与零售商打交道，试图控制大的零售终端。运作之初，产品铺货率直线上升，但是，高额的销售费用和由于自身管理体系不健全而造成的经营风险，也使这些企业苦不堪言。
无论是生产商还是代理商，能以最小的成本与消费者产生沟通是其目的。那么，往往还是当地的代理商最熟悉当地的市场环境，生产企业只要做好产品的研发工作、制定好销售政策、处理好和代理商的关系就可以了。
目前这种销售模式依然是主流模式，那么，代理商目前面临的现实处境是什么呢？
第一：利润在降低
一方面因为市场变化了，竞争加剧了，要达成相同销量目标的成本逐年上升，特别是营销From EMKT.com.cn成本上升幅度大，但产品价格却在向下走，所以利润变薄了；另一方面，生产企业在和代理商最初的合作中，往往给予很大的支持力度，但随着代理商的日益强大，生产企业的支持也在不断地缩减，也降低了代理商的利润；再有就是代理商的管理问题造成的。代理商在发展壮大的过程中，企业管理问题日益突出，其中由于管理不善而浪费现象非常严重。很多代理商的负责人善于开源，但节流方面做得远远不够，典型的问题就是“舍得花大钱，不舍得花小钱”，造成了很多隐形的资源浪费。
第二：处境很尴尬
代理商始终不是品牌的所有者，其双重身份决定了既要讨好生产企业，又必须规避自己的风险。品牌是别人的，自己无论做得多么大，最终只是赚了些钱。很多生产企业都是一年签定一次合同，那么代理商就有随时被撤换的危险。即使代理商的市场做得很大，生产企业即使不敢随便说撤就撤，但这种后顾之忧依然让代理商坐立不安。而对于中小代理商就更加尴尬，做其他品牌的生意，怕企业知道后怀疑自己的忠心，失去对自己的支持；不去多找几个品牌，降低成本，增加边际效益，又担心未来被甩掉。
第三：脚踏几只船
目前，中国葡萄酒企业和经销商的关系大多是“一半是火焰一半是海水”。从企业角度，既希望经销商做大，又害怕经销商做大；从客户角度，既希望继续做好市场，又不想“天天磕头，事事烧香”，矛盾交织。对大部分的代理商来讲，都是以“利润”为导向的，企业不出钱，一切都免谈。至于品牌维护，根本就不可能做。除非企业直接派人来维护。但每一年，代理商都“烧香磕头”，希望能给予更大的优惠条件，但心理其实非常不满，幻想着有一天自己做自己的品牌，只有“脚踏几只船”才能降低自己的风险。
面临着巨大的竞争压力和生存威胁，代理商的出路在哪里？
第一， 科学管理，构建核心竞争力。
运用科学的管理方法，完善销售手段，针对不同的客户和消费群，采取多样化的销售方式，扩大市场份额。在客户结构方面，不但要有广度，更要有深度，以提高代理商自身抗击市场波动的能力；根据不同性质的客户群，建立立体化的销售网络和销售队伍，提高服务质量，深化服务层面。针对不同的销售渠道特征，定期对专业销售人员进行业务素质培训，不断提高业务人员的服务水平。塑造代理商服务品牌，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。
第二， 加强代理商的市场功能。
以往，代理商大多依赖产品做市场，但随着竞争的加剧，产品更新换代的频率越来越高，生命周期大大缩短，这就要求代理商必须对市场的变化做出快速反应，根据市场做产品，进行产品与市场的整合，掌握市场变化规律，发展的核心内容是由销售向营销转变。
代理商必须拥有相应的体系进行相关的市场活动，如市场调查、分析、预测、媒体管理、促销方案的设计和评估等。只有通过这些市场功能的实现，代理商才能够对市场有较深入的了解，在这个基础之上做出的管理决策和市场决策才会更加科学、合理、有效，把握市场机会。
第三， 建立高素质的营销队伍。
市场的竞争归根到底是人才的竞争，合理利用人才，不断提高人才的基本素质和业务水平是建立高素质营销队伍的关键。在代理商初期，往往采用的是家族式的经营模式，但随着发展，往往家族中的一些人因为能力不足而不能适应市场的新形势。此时，代理商必须向现代化管理转型，要敢于向自己的亲戚朋友“开刀”，不能以“血缘关系”和“私情”来经营企业，只有真正“惟才是举”才能真正吸引人才、留住人才。
第四、向品牌运营商转型。
这必须清晰自己的未来战略发展规划。战略是创造差异化的竞争手段，是一种选择，代理商必须知道自己的优势在哪里，那些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌运营商，既可以运营别人的品牌，也可以运营自己的品牌。但品牌运营必须有品牌运营的能力，它对整个公司的来说都是一种兑变，否则也很难成功。简单地希望自己多做几个品牌或开发自有的品牌就能降低风险的认识是错误的，关键是你的核心竞争优势，而这种竞争优势真正的来自于自身的企业文化。
代理商功能的再造实际上是生产商、代理商和零售商的分工变化，也是代理商在整个经济价值实现过程中对物流系统、渠道营销系统、人力资源系统、财务控制系统进行整合的过程。只要代理商们充分发挥现有的各种优势，把握住市场上出现的各种机会，发展空间会随着其自身功能的再造和完善而不断强化。