达能：资本玩家的冷酷与花心
食品行业具有很大的地域性，与其引进一个品牌和口味，不如在当地进行收购。事实上，达能在全球发展之路很大程度上都基于这一策略。在中国市场，达能也采用了如此策略。然而，文化的冲突、管理风格的冲突，却伴随达能（中国）始终 曾经是中国酸奶品牌中的翘楚，也曾经在
食品行业具有很大的地域性，与其引进一个品牌和口味，不如在当地进行收购。事实上，达能在全球发展之路很大程度上都基于这一策略。在中国市场，达能也采用了如此策略。然而，文化的冲突、管理风格的冲突，却伴随达能（中国）始终
曾经是中国酸奶品牌中的翘楚，也曾经在中国饼干市场叱咤风云。见证乐百氏从巅峰砸下，深陷娃哈哈纠纷泥潭。这便是达能。在与娃哈哈风波骤起之前，达能（中国）低调20年，赚了不少，赔了一些。除了上述著名案例外，广州益力、上海正广和等一众公司背后，均有达能资本的身影。
达能并不恋战。从一次次的收购、退出当中可以看到它那颗冷酷的资本玩家之心。
而当曾经风光的达能标识从中国酸奶市场、饼干市场逐渐淡出之刻，达能早已悄悄站在利润丰厚的多美滋背后，这或可昭示，一个好战者的胜利。
饼干还是奶粉
卡夫（中国）近日向《第一财经日报》表示，尽管达能旗下的子品牌王子、闲趣、甜趣会被保留，但包装上的达能标识预计于明年初将永远从中国饼干市场上消失。
作为达能饼干曾经的主人，达能集团是否会怀念这一业务呢？
事情还得从去年7月初说起。当时关于达能可能将剥离饼干业务的传闻在市场传了大约有一周时间。一般情况下大额并购案的主角往往要暧昧很久才肯羞答答地承认。于是国际上各路财经记者摆开架势，做好搜集花边新闻的准备。然而出人意料的是，两个主角以迅雷不及掩耳之势公布了并购意向，令这一并购变得毫无悬念。市场由此引爆，当时饼干业务是达能集团三大核心业务之一，在全球排行第二。一些“伤感”的分析师甚至预测达能集团本身将沦为市场收购的目标。但事实并不是这样。
仅仅过了一周，达能便抛出一个更大的新闻，公司将斥资123亿欧元收购荷兰皇家纽密科公司，达能开出的每股55欧元的报价比后者过去3个月的平均收盘价高出44%。荷兰皇家纽密科公司在中国并不是那么出名，但其有一个广为人知的品牌，就是多美滋。消息一出，市场对达能的信心一下子从低谷反弹。当多愁善感的分析师们忙于发表各种言论之际，达能已悄然为自己谋划好了未来：这家食品巨头要开始转型了。
在此之前，达能集团有三块核心业务：鲜奶制品、饮料、饼干和谷物制品。在这三块核心业务中，饼干及谷物业务营业额最小，且增长最慢。与此形成对比的是，达能打算进入的健康营养食品领域正是近年来国际资本追逐的焦点。可口可乐、雀巢等都也曾收购一些类似的资产，但出手力度均比不上达能。而此次达能花高价并购的皇家纽密科公司正是成长最快、盈利最高的营养产品研发和生产商。
在这两笔交易后，达能明确了公司新的发展目标，公司以健康食品为中心设立了四大核心业务，第一个目标是新鲜乳制品夺全球之首，水饮料则欲成为包装水市场全球第二，与此同时，达能为自己花血本投入婴儿营养品业务设定全球第二的目标，最后一块业务则是医疗营养品，这也是一个朝阳产业。
在这四块核心业务中，水饮料的增长最为缓慢。为此，在抛售饼干业务之后，达能也开始收缩饮料战线。不过，达能没有放弃高端矿泉水，因为这块业务依旧有利可图。基于这一思路，达能将手中汇源果汁股份出售给可口可乐，又在上个月底宣布将向三得利集团以超过6亿欧元的价格出售其在新西兰和澳大利亚的全资子公司——Frucor饮料公司。在这些并购过程中，达能将资本的无情发挥得淋漓尽致。
并购之路
达能战略转型已经初具成效。达能婴儿和医疗营养品业务的迅速增长势头已经在公司新近发布的第三季度财报中再次得到体现：在成本上升的背景下，这两块业务分别取得了12.7％和11.7％的高速增长。
企业做大往往有几个类型，或是紧紧抓住自己的核心产业，或是见好就收。前者“用情专一”，后者“见异思迁”，当然也有介于两者之间的，既给自己的“原配”足够的尊重和地位，又不停地“求得新欢”。
以食品领域为例，益生菌饮料老大养乐多进入中国8年之久，只经营一个产品，不可谓不专。而国际饮料巨头可口可乐在碳酸饮料每况愈下的情况下，依然给自己王牌产品可口可乐足够的支持，当然也不忘顺应潮流向其他品类饮料拓展以平衡风险，广开财路。新近正谋划纳汇源可谓“新欢旧情两不误”。
若说“绝情”则得算达能，从最初的玻璃制造商到目前的健康食品巨头，达能几番蜕变。但和一般“花心者”不同，达能“变心”却能越做越大，从当年法国一家中等规模的玻璃企业发展为全球举足轻重的食品巨鳄。不断追逐高成长、高利润行业的商机正是达能一贯的作风。而达能的创始人安托万·里布早已将此酝酿为独特的商业基因深深置入达能之中。
上世纪60年代，身为BSN集团掌门的安托万·里布将这家玻璃企业的业务经营得有声有色。那是个玻璃容器占据垄断地位的时代，但敏感的安托万·里布隐隐感到当时新兴的一次性包装用品（塑料制品）未来必将大有作为。当时，BSN集团苦于没有资金实现包装材料方面多元化扩张。
突然有一天，一种新思路令其茅塞顿开，“我当时发现把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思多。”这一想法也奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅，并最终引出了一个食品巨头：达能。
1970年，打定主意的安托万·里布抓住机遇一口气收购了依云和依云旗下的婴儿食品公司、凯旋啤酒公司、欧洲啤酒公司三家企业。这三个大手笔的收购令初入食品行业的BSN集团一下子便成为法国天然矿泉水和婴儿食品的领导者。此时此刻，安托万·里布的商业思路已经很清晰：收购名牌，迅速在目标市场占据有利位置、注重产品的多元化和互补性。
此后，并购一路伴随安托万·里布。直到有一天BSN已经完全以食品为主业的时候，安托万·里布决定将集团更名达能，那是1994年。彼时的达能已经卖掉了当年的发家之业，平板玻璃业务。一旦发现市场的新宠，达能均会毫不留情地抛弃“旧爱”。
当业务从老里布转给小里布时，这一商业逻辑得到了很好的贯彻。1996年小里布一上台，便剥离了老爸当年收购的罐头、啤酒等一系列非核心资产。并为达能设立了三块核心业务：即鲜奶制品、饮料、饼干和谷物制品。而如今，这也成为了达能的历史。
在上世纪80年代，小食品风潮正在欧洲兴起，饼干行业蓬勃发展。老里布劳心劳力，艰难商战，在欧洲各国买下了一系列饼干资产后，最终使达能成为欧洲第三大食品集团。而当饼干的利润不再诱人，小里布出售这块当年来之不易的业务时丝毫不见痛惜之意，一如当年老里布甩开玻璃制品这一发家之业。将钱花在最有潜力的领域永远是达能的核心经商之道。事实上，目前达能旗下的知名品牌几乎均是“收养”来的，而非亲生。
尽管是一个经营实业的跨国公司，达能却玩转资本，并有着一颗“冷酷”之心。
融合的烦恼
以并购为发展之道的企业可以获得比内部积累之路更快的发展速度。但是选择并购的企业需要承受整合之痛。作为资本老手的达能，也不例外。在BSN进入食品行业的初期，集团进行了一场变革，需要融合不同的团队，熟悉新的行业，甚至要从市场营销开始。但BSN最终获得了成功。然而，过去的成功并不代表达能所有的并购路都将一帆风顺，达能的中国之旅便是一例。
达能一位内部人士指出，食品行业具有很大的地域性，与其引进一个品牌和口味，不如在当地进行收购。事实上，达能在全球发展之路很大程度上都基于这一策略，这也为达能选择的并购之路提供了理论基础。在中国市场，达能也采用了如此策略。然而，文化的冲突、管理风格的冲突，却伴随达能（中国）始终。
眼下，达能在中国市场上往往被描述为一位资本运作者。和光明“联姻”的破裂，与娃哈哈合资翻脸，而自己经营的乐百氏又业绩不佳，导致达能在华形象不佳。不过达能集团前副总裁及首席运营官、现任总裁顾问Vincent此前在接受《第一财经日报》专访时否认了达能在中国只是一个资本投资者这一说法，他表示，依云、正广和、多美滋及达能在中国的最新项目慧俪（中国）等都是达能亲自打理的品牌。
同样，根据光明原掌门人王佳芬的自传《我和光明15年》，达能从来不甘于仅扮演一个坐吃红利的投资人，而当年请光明代理达能的全部酸奶业务，也似乎只是为了说服王佳芬接受达能入股光明而定的权宜之计。达能之后几度欲收回经营权，只是面对“乳业铁娘子”王佳芬，老辣的达能也无能为力。
达能在中国与娃哈哈合作时则遇到了宗庆后这样的强势对手。这令达能在华的一个重要合资项目一下子陷入无休止的麻烦中。显然，在中国遇到的这两位强势人物，令傲慢的达能不得不重新审视自己的整合实力和并购策略。
不过，这种局面并不能使已经在欧美市场完成原始积累的达能乱了方寸。在和娃哈哈全面开战的同时，达能全球战略转型正有条不紊地进行。而通过财会计算的手法，娃哈哈合资公司的收益已在达能财报中被淡化。毕竟这些仅是达能的一笔投资，而对于宗庆后而言则是一生的积累。
曾经是中国酸奶品牌中的翘楚，也曾经在中国饼干市场叱咤风云。见证乐百氏从巅峰砸下，深陷娃哈哈纠纷泥潭。这便是达能。在与娃哈哈风波骤起之前，达能（中国）低调20年，赚了不少，赔了一些。除了上述著名案例外，广州益力、上海正广和等一众公司背后，均有达能资本的身影。
达能并不恋战。从一次次的收购、退出当中可以看到它那颗冷酷的资本玩家之心。
而当曾经风光的达能标识从中国酸奶市场、饼干市场逐渐淡出之刻，达能早已悄悄站在利润丰厚的多美滋背后，这或可昭示，一个好战者的胜利。
饼干还是奶粉
卡夫（中国）近日向《第一财经日报》表示，尽管达能旗下的子品牌王子、闲趣、甜趣会被保留，但包装上的达能标识预计于明年初将永远从中国饼干市场上消失。
作为达能饼干曾经的主人，达能集团是否会怀念这一业务呢？
事情还得从去年7月初说起。当时关于达能可能将剥离饼干业务的传闻在市场传了大约有一周时间。一般情况下大额并购案的主角往往要暧昧很久才肯羞答答地承认。于是国际上各路财经记者摆开架势，做好搜集花边新闻的准备。然而出人意料的是，两个主角以迅雷不及掩耳之势公布了并购意向，令这一并购变得毫无悬念。市场由此引爆，当时饼干业务是达能集团三大核心业务之一，在全球排行第二。一些“伤感”的分析师甚至预测达能集团本身将沦为市场收购的目标。但事实并不是这样。
仅仅过了一周，达能便抛出一个更大的新闻，公司将斥资123亿欧元收购荷兰皇家纽密科公司，达能开出的每股55欧元的报价比后者过去3个月的平均收盘价高出44%。荷兰皇家纽密科公司在中国并不是那么出名，但其有一个广为人知的品牌，就是多美滋。消息一出，市场对达能的信心一下子从低谷反弹。当多愁善感的分析师们忙于发表各种言论之际，达能已悄然为自己谋划好了未来：这家食品巨头要开始转型了。
在此之前，达能集团有三块核心业务：鲜奶制品、饮料、饼干和谷物制品。在这三块核心业务中，饼干及谷物业务营业额最小，且增长最慢。与此形成对比的是，达能打算进入的健康营养食品领域正是近年来国际资本追逐的焦点。可口可乐、雀巢等都也曾收购一些类似的资产，但出手力度均比不上达能。而此次达能花高价并购的皇家纽密科公司正是成长最快、盈利最高的营养产品研发和生产商。
在这两笔交易后，达能明确了公司新的发展目标，公司以健康食品为中心设立了四大核心业务，第一个目标是新鲜乳制品夺全球之首，水饮料则欲成为包装水市场全球第二，与此同时，达能为自己花血本投入婴儿营养品业务设定全球第二的目标，最后一块业务则是医疗营养品，这也是一个朝阳产业。
在这四块核心业务中，水饮料的增长最为缓慢。为此，在抛售饼干业务之后，达能也开始收缩饮料战线。不过，达能没有放弃高端矿泉水，因为这块业务依旧有利可图。基于这一思路，达能将手中汇源果汁股份出售给可口可乐，又在上个月底宣布将向三得利集团以超过6亿欧元的价格出售其在新西兰和澳大利亚的全资子公司——Frucor饮料公司。在这些并购过程中，达能将资本的无情发挥得淋漓尽致。
并购之路
达能战略转型已经初具成效。达能婴儿和医疗营养品业务的迅速增长势头已经在公司新近发布的第三季度财报中再次得到体现：在成本上升的背景下，这两块业务分别取得了12.7％和11.7％的高速增长。
企业做大往往有几个类型，或是紧紧抓住自己的核心产业，或是见好就收。前者“用情专一”，后者“见异思迁”，当然也有介于两者之间的，既给自己的“原配”足够的尊重和地位，又不停地“求得新欢”。
以食品领域为例，益生菌饮料老大养乐多进入中国8年之久，只经营一个产品，不可谓不专。而国际饮料巨头可口可乐在碳酸饮料每况愈下的情况下，依然给自己王牌产品可口可乐足够的支持，当然也不忘顺应潮流向其他品类饮料拓展以平衡风险，广开财路。新近正谋划纳汇源可谓“新欢旧情两不误”。
若说“绝情”则得算达能，从最初的玻璃制造商到目前的健康食品巨头，达能几番蜕变。但和一般“花心者”不同，达能“变心”却能越做越大，从当年法国一家中等规模的玻璃企业发展为全球举足轻重的食品巨鳄。不断追逐高成长、高利润行业的商机正是达能一贯的作风。而达能的创始人安托万·里布早已将此酝酿为独特的商业基因深深置入达能之中。
上世纪60年代，身为BSN集团掌门的安托万·里布将这家玻璃企业的业务经营得有声有色。那是个玻璃容器占据垄断地位的时代，但敏感的安托万·里布隐隐感到当时新兴的一次性包装用品（塑料制品）未来必将大有作为。当时，BSN集团苦于没有资金实现包装材料方面多元化扩张。
突然有一天，一种新思路令其茅塞顿开，“我当时发现把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思多。”这一想法也奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅，并最终引出了一个食品巨头：达能。
1970年，打定主意的安托万·里布抓住机遇一口气收购了依云和依云旗下的婴儿食品公司、凯旋啤酒公司、欧洲啤酒公司三家企业。这三个大手笔的收购令初入食品行业的BSN集团一下子便成为法国天然矿泉水和婴儿食品的领导者。此时此刻，安托万·里布的商业思路已经很清晰：收购名牌，迅速在目标市场占据有利位置、注重产品的多元化和互补性。
此后，并购一路伴随安托万·里布。直到有一天BSN已经完全以食品为主业的时候，安托万·里布决定将集团更名达能，那是1994年。彼时的达能已经卖掉了当年的发家之业，平板玻璃业务。一旦发现市场的新宠，达能均会毫不留情地抛弃“旧爱”。
当业务从老里布转给小里布时，这一商业逻辑得到了很好的贯彻。1996年小里布一上台，便剥离了老爸当年收购的罐头、啤酒等一系列非核心资产。并为达能设立了三块核心业务：即鲜奶制品、饮料、饼干和谷物制品。而如今，这也成为了达能的历史。
在上世纪80年代，小食品风潮正在欧洲兴起，饼干行业蓬勃发展。老里布劳心劳力，艰难商战，在欧洲各国买下了一系列饼干资产后，最终使达能成为欧洲第三大食品集团。而当饼干的利润不再诱人，小里布出售这块当年来之不易的业务时丝毫不见痛惜之意，一如当年老里布甩开玻璃制品这一发家之业。将钱花在最有潜力的领域永远是达能的核心经商之道。事实上，目前达能旗下的知名品牌几乎均是“收养”来的，而非亲生。
尽管是一个经营实业的跨国公司，达能却玩转资本，并有着一颗“冷酷”之心。
融合的烦恼
以并购为发展之道的企业可以获得比内部积累之路更快的发展速度。但是选择并购的企业需要承受整合之痛。作为资本老手的达能，也不例外。在BSN进入食品行业的初期，集团进行了一场变革，需要融合不同的团队，熟悉新的行业，甚至要从市场营销开始。但BSN最终获得了成功。然而，过去的成功并不代表达能所有的并购路都将一帆风顺，达能的中国之旅便是一例。
达能一位内部人士指出，食品行业具有很大的地域性，与其引进一个品牌和口味，不如在当地进行收购。事实上，达能在全球发展之路很大程度上都基于这一策略，这也为达能选择的并购之路提供了理论基础。在中国市场，达能也采用了如此策略。然而，文化的冲突、管理风格的冲突，却伴随达能（中国）始终。
眼下，达能在中国市场上往往被描述为一位资本运作者。和光明“联姻”的破裂，与娃哈哈合资翻脸，而自己经营的乐百氏又业绩不佳，导致达能在华形象不佳。不过达能集团前副总裁及首席运营官、现任总裁顾问Vincent此前在接受《第一财经日报》专访时否认了达能在中国只是一个资本投资者这一说法，他表示，依云、正广和、多美滋及达能在中国的最新项目慧俪（中国）等都是达能亲自打理的品牌。
同样，根据光明原掌门人王佳芬的自传《我和光明15年》，达能从来不甘于仅扮演一个坐吃红利的投资人，而当年请光明代理达能的全部酸奶业务，也似乎只是为了说服王佳芬接受达能入股光明而定的权宜之计。达能之后几度欲收回经营权，只是面对“乳业铁娘子”王佳芬，老辣的达能也无能为力。
达能在中国与娃哈哈合作时则遇到了宗庆后这样的强势对手。这令达能在华的一个重要合资项目一下子陷入无休止的麻烦中。显然，在中国遇到的这两位强势人物，令傲慢的达能不得不重新审视自己的整合实力和并购策略。
不过，这种局面并不能使已经在欧美市场完成原始积累的达能乱了方寸。在和娃哈哈全面开战的同时，达能全球战略转型正有条不紊地进行。而通过财会计算的手法，娃哈哈合资公司的收益已在达能财报中被淡化。毕竟这些仅是达能的一笔投资，而对于宗庆后而言则是一生的积累。