以“合”为贵，中国茶战胜洋品牌
2009年9月15日，英国《金融时报》发表文章，主题为：为何外国人能在中国人自己的地盘上打败中国茶商？这篇
2009年9月15日，英国《金融时报》发表文章，主题为：为何外国人能在中国人自己的地盘上打败中国茶商？这篇文章引起了社会各界的重视，众多媒体纷纷转载。
文中提到：“中国有理由为自己是茶叶之乡感到骄傲。茶是世界最著名饮品。在中断100年后，中国最近重新从印度手中夺回茶叶大国的桂冠，成为世界上最著名的茶叶生产和消费国。但是，没能打造出世界名茶的遗憾一直令这个茶叶之乡感到失望。无论在国内还是国外，中国茶叶品牌都很难和外国竞争者媲美。”
实际上，远卓品牌机构认为，不管说中国没有世界名茶，还是说中国茶叶高产低值，抑或说中国是茶叶大国，品牌小国，其实质都点明了一个共同的主题：中国茶叶缺乏强势品牌。
这也是中国茶在国际上没有地位的深层原因，我们可以从《金融时报》的一组价格数据上窥见一斑：
中国茶叶在国际市场的售价仅为平均每公斤2美元，印度茶叶的均价是2.7美元，而受到高度好评的斯里兰卡茶叶均价为3.4美元。
不难发现，中国茶叶就如仅由中国制造、没有自主品牌的其他产品一样，在国际市场上只是赚取一点微薄的“加工费”，或者说是“辛苦费”。
例如，据媒体报道，耐克的鞋子三分之二在中国加工，售价从几百元到上千元不等，但是，中国鞋厂却一共只能收取几十元，而且，几乎所有中国鞋厂的利润加在一起，也不敌一个耐克高。
再如，欧洲超市里卖的一次性打火机，很多由从中国进口。从外观来看，质量稍稍优于国内一元一个的打火机，但档次相差无几。如果从国内大批量采购，每个打火机的批发价最多也只有几毛钱人民币。但是，这样的打火机到了欧洲市场就能轻松卖到1.35－1.5欧元。一个小小的打火机，就有超过10倍的暴利。
相反，洋品牌在欧洲和在中国的差价也非常大。据媒体报道，一双ECCO的皮鞋，欧洲只卖99欧元，折合人民币不到九百元，而到国内却要卖到两千多元，翻了一番还要多。
这也是品牌的力量，同样值得中国茶叶企业警醒和反思。
中国茶叶有着几千年的历史，当前的行业状况不利于中国茶叶发展，更不是长久之计。我们必须竭尽全力，尽早改变这种状况，让中国茶叶快速崛起，在竞争中拥有强势地位，一步步战胜洋品牌。那么，如何实现呢？
远卓品牌机构认为，个中关键可以用四个字来概括，即：以“合”为贵。具体来说包括七个方面。
第一，茶园要“聚合”。据《金融时报》报道：“中国中部、南部和西部都有茶叶种植区，有大约800万茶农从事茶叶种植，但大部分都是以家庭为单位的小茶园。把小茶园连成大片茶园的计划受到中国土地法规的制约，因为土地法规只赋予农民耕种权，不能出售土地。结果是，中国茶叶生产工业化程度远远落后于经济不如中国发达的肯尼亚和印度等国家。在中国最大的茶叶产地和最富裕的浙江省，小型茶园超过100万个，每个占地不到0.2公顷。”
所以，要战胜洋品牌，远卓品牌机构认为，中国茶必须找到合适的方法，让大大小小的“茶园”，心甘情愿地“聚合”在一起，通力合作，互通有无，一同提高市场竞争力。
第二，行业要“竞合”。中国茶行业既要竞争，又要合作，尤其是面对“列强入侵”，或“出征异国”时，企业与企业之间要能够同仇敌忾，精诚团结，一致对外，一同努力维护“中国茶”这个大品牌，否则，自相残杀的结果就是中国茶叶价格远远低于其他国家，大家的利益都要收到损失。
俗话说，背靠大树好乘凉，“中国茶”这个大品牌成为常青的大树，屹立世界品牌之林，中国茶叶企业才好“乘凉”。换言之，远卓品牌机构认为，中国茶行业一定要提倡“竞合”，不能眼睁睁看着中国企业自己毫不留情地，一刀一刀地砍杀“中国茶”这棵大树。
第三，资源要“整合”。单个区域或单个企业的资源毕竟有限，所以，远卓品牌机构认为，地方政府或企业都要善于资源整合，具体包括地域资源、政策资源、技术资源、智力资源、渠道资源、文化资源、人力资源等多种资源的整合。
例如，浙江安吉白茶推出“母子商标”模式，近年来发展势头很好，品牌知名度和美誉度并驾齐驱，逐日攀升，涌现出世外茗源、宋茗、大山坞等一批可圈可点的特色品牌，这与政府有效的资源“整合”密不可分。
再如，安徽六安、云南普洱、福建安溪等地都在积极进行资源“整合”，以提高区域茶叶的品牌竞争力。
第四，企业要“融合”。就目前状况而言，远卓品牌机构认为，我们应该将具体的茶叶企业作为竞争的主体，而不是将某一区域的茶叶品种作为竞争主体，否则就会造成地域的茶叶品种出名了，却没有诞生具有强势品牌的茶叶企业，令消费者在选择时无从下手：究竟应该选择哪家企业？
所以，茶叶企业要依据发展需求，在相关范围内“融合”多方力量，尤其是要将茶园、农户、公司员工等纷繁复杂的人心，有机地“融合”在一起，让大家劲往一处使，坚持为着共同的利益和品牌不断努力。
第五，需求要“契合”。茶叶企业要认真研究消费者的需求，制定合适的品牌战略规划，不可动不动就大谈茶文化，仿佛所有的消费者都在为“文化”而喝茶，否则，执迷不悟地强调文化无异于意淫，仅仅是追求个自我陶醉而已。
远卓品牌机构认为，中国茶叶企业对消费者需求进行精确细分，选择一部分消费者作为主打目标，“契合”他们的主要需求，与之实现无缝对接。例如，财富普洱提出聚焦于养生茶，以“契合”消费者的养生需求；又如，世外茗源白茶基地位于安吉境内的黄金山区，环境优美，空气清新，聚焦于生态白茶，倡导净化心灵，净化人生，以契合消费者向往自然、追求天然好茶的需求。
第六，运作要“大开大合”。在合适的战略规划指导下，茶叶企业敢于抓住时势，“整合”资源，“融合人心”，合纵连横，纵横捭阖，大刀阔斧，打破常规，突破羁绊，“大开大合”地进行系列化和规模化运作。
文中提到：“中国有理由为自己是茶叶之乡感到骄傲。茶是世界最著名饮品。在中断100年后，中国最近重新从印度手中夺回茶叶大国的桂冠，成为世界上最著名的茶叶生产和消费国。但是，没能打造出世界名茶的遗憾一直令这个茶叶之乡感到失望。无论在国内还是国外，中国茶叶品牌都很难和外国竞争者媲美。”
实际上，远卓品牌机构认为，不管说中国没有世界名茶，还是说中国茶叶高产低值，抑或说中国是茶叶大国，品牌小国，其实质都点明了一个共同的主题：中国茶叶缺乏强势品牌。
这也是中国茶在国际上没有地位的深层原因，我们可以从《金融时报》的一组价格数据上窥见一斑：
中国茶叶在国际市场的售价仅为平均每公斤2美元，印度茶叶的均价是2.7美元，而受到高度好评的斯里兰卡茶叶均价为3.4美元。
不难发现，中国茶叶就如仅由中国制造、没有自主品牌的其他产品一样，在国际市场上只是赚取一点微薄的“加工费”，或者说是“辛苦费”。
例如，据媒体报道，耐克的鞋子三分之二在中国加工，售价从几百元到上千元不等，但是，中国鞋厂却一共只能收取几十元，而且，几乎所有中国鞋厂的利润加在一起，也不敌一个耐克高。
再如，欧洲超市里卖的一次性打火机，很多由从中国进口。从外观来看，质量稍稍优于国内一元一个的打火机，但档次相差无几。如果从国内大批量采购，每个打火机的批发价最多也只有几毛钱人民币。但是，这样的打火机到了欧洲市场就能轻松卖到1.35－1.5欧元。一个小小的打火机，就有超过10倍的暴利。
相反，洋品牌在欧洲和在中国的差价也非常大。据媒体报道，一双ECCO的皮鞋，欧洲只卖99欧元，折合人民币不到九百元，而到国内却要卖到两千多元，翻了一番还要多。
这也是品牌的力量，同样值得中国茶叶企业警醒和反思。
中国茶叶有着几千年的历史，当前的行业状况不利于中国茶叶发展，更不是长久之计。我们必须竭尽全力，尽早改变这种状况，让中国茶叶快速崛起，在竞争中拥有强势地位，一步步战胜洋品牌。那么，如何实现呢？
远卓品牌机构认为，个中关键可以用四个字来概括，即：以“合”为贵。具体来说包括七个方面。
第一，茶园要“聚合”。据《金融时报》报道：“中国中部、南部和西部都有茶叶种植区，有大约800万茶农从事茶叶种植，但大部分都是以家庭为单位的小茶园。把小茶园连成大片茶园的计划受到中国土地法规的制约，因为土地法规只赋予农民耕种权，不能出售土地。结果是，中国茶叶生产工业化程度远远落后于经济不如中国发达的肯尼亚和印度等国家。在中国最大的茶叶产地和最富裕的浙江省，小型茶园超过100万个，每个占地不到0.2公顷。”
所以，要战胜洋品牌，远卓品牌机构认为，中国茶必须找到合适的方法，让大大小小的“茶园”，心甘情愿地“聚合”在一起，通力合作，互通有无，一同提高市场竞争力。
第二，行业要“竞合”。中国茶行业既要竞争，又要合作，尤其是面对“列强入侵”，或“出征异国”时，企业与企业之间要能够同仇敌忾，精诚团结，一致对外，一同努力维护“中国茶”这个大品牌，否则，自相残杀的结果就是中国茶叶价格远远低于其他国家，大家的利益都要收到损失。
俗话说，背靠大树好乘凉，“中国茶”这个大品牌成为常青的大树，屹立世界品牌之林，中国茶叶企业才好“乘凉”。换言之，远卓品牌机构认为，中国茶行业一定要提倡“竞合”，不能眼睁睁看着中国企业自己毫不留情地，一刀一刀地砍杀“中国茶”这棵大树。
第三，资源要“整合”。单个区域或单个企业的资源毕竟有限，所以，远卓品牌机构认为，地方政府或企业都要善于资源整合，具体包括地域资源、政策资源、技术资源、智力资源、渠道资源、文化资源、人力资源等多种资源的整合。
例如，浙江安吉白茶推出“母子商标”模式，近年来发展势头很好，品牌知名度和美誉度并驾齐驱，逐日攀升，涌现出世外茗源、宋茗、大山坞等一批可圈可点的特色品牌，这与政府有效的资源“整合”密不可分。
再如，安徽六安、云南普洱、福建安溪等地都在积极进行资源“整合”，以提高区域茶叶的品牌竞争力。
第四，企业要“融合”。就目前状况而言，远卓品牌机构认为，我们应该将具体的茶叶企业作为竞争的主体，而不是将某一区域的茶叶品种作为竞争主体，否则就会造成地域的茶叶品种出名了，却没有诞生具有强势品牌的茶叶企业，令消费者在选择时无从下手：究竟应该选择哪家企业？
所以，茶叶企业要依据发展需求，在相关范围内“融合”多方力量，尤其是要将茶园、农户、公司员工等纷繁复杂的人心，有机地“融合”在一起，让大家劲往一处使，坚持为着共同的利益和品牌不断努力。
第五，需求要“契合”。茶叶企业要认真研究消费者的需求，制定合适的品牌战略规划，不可动不动就大谈茶文化，仿佛所有的消费者都在为“文化”而喝茶，否则，执迷不悟地强调文化无异于意淫，仅仅是追求个自我陶醉而已。
远卓品牌机构认为，中国茶叶企业对消费者需求进行精确细分，选择一部分消费者作为主打目标，“契合”他们的主要需求，与之实现无缝对接。例如，财富普洱提出聚焦于养生茶，以“契合”消费者的养生需求；又如，世外茗源白茶基地位于安吉境内的黄金山区，环境优美，空气清新，聚焦于生态白茶，倡导净化心灵，净化人生，以契合消费者向往自然、追求天然好茶的需求。
第六，运作要“大开大合”。在合适的战略规划指导下，茶叶企业敢于抓住时势，“整合”资源，“融合人心”，合纵连横，纵横捭阖，大刀阔斧，打破常规，突破羁绊，“大开大合”地进行系列化和规模化运作。